Horst Walther[1]

Outsourcing ist in. Daran kann kein Zweifel bestehen. In immer wiederkehrenden Meldungen wird in der Computerpresse von mehr oder weniger spektakulären Transaktionen berichtet. Da werden Hunderte von Mitarbeitern starke IV-Bereiche ausgelagert, werden Kostenanscheinend mit einem einzigen beherzten Befreiungsschlag gekappt.

Findet hier unter heilsamem Kostendruck eine längst überfällige Besinnung auf die Kernaufgaben von Unternehmen statt oder mischt sich nicht hier und da ungerechtfertigte Heilserwartung unter die scheinbar nüchternen Kalkulationen?

Diese Beobachtungen führen zu der banalen Frage, was Outsourcing eigentlich ist. Zwanglos betrachtet ist darunter jegliche Fremdvergabe von bisher unternehmensintern erbrachten Leistungen zu sehen.

Wenn ein Unternehmen sein angestelltes Reinigungspersonal durch ein Reinigungsunternehmen ersetzt, wenn es Produkte fremdfertigen lässt, mit einem Hardwarehersteller ein gemeinsames Unternehmen zum Betrieb eines Rechenzentrums gründet oder seine Softwareentwicklungsabteilung in eine eigene Gesellschaft ausgründet - alle diese höchst unterschiedlichen Maßnahmenwerden unter dem Begriff Outsourcing geführt Entsprechend stark unterscheiden sie sich in ihrer Wirkung.

Welche Funktionen lassen sich auslagern?

Michael Porter[2] fasst den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens bei der Herstellung von Gütern oder Dienstleistungen in mindestens einer Wertschöpfungskette zusammen. Er unterteilt dabei zwischen den wertschöpfenden Kernfunktionen und den nicht direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligten unterstützenden Funktionen.

Unterstützende Funktionen

Eigenbetreib oder Fremdvergabe - Klassifizierung anhand der Wertschöpfungskette

Zu unterscheiden sind folgende Gruppen:

  • Zentrale Steuerungsfunktionen (Strategieentwicklung, Controlling, Revision…).
    Sie stellen den Kern unternehmerischen Handelns dar und schien im Haus verbleiben. Nach Tom Peters[3] könnten sie bei Verwirklichung eines radikalen Fremdvergabeansatzes als einzige Unternehmensfunktionen in Form einer intellektuellen Holding im Unternehmen verbleiben,
  • Kompetenzsicherungsfunktionen (Forschung. Entwicklung, Personalentwicklung…).
    Diese Unternehmensfunktionen sind möglicherweise wettbewerbssensitiv. Eine Fremdvergabe sollte hier in jedem Fall reversibel sein, wenn die Vorteile nicht mehr gegeben sein sollten. Umgekehrt kann zur dauerhaften Sicherung der Lieferantenleistung eine Kapitalbeteiligung sinnvoll sein.
  • Sonstige unterstützende Funktionen
    (Fuhrparkverwaltung, Hausdruckerei, Immobilienverwaltung, Lohnbuchhaltung, Recht, Kantine, Rechenzentrumsbetrieb, Softwareentwicklung, Wachdienst, …).
    Bei diesen Geschäftsfunktionen sollte, wenn sie noch selbst betrieben werden, regelmäßigüberprüft werden, ob sie besser oder preiswerter extern bezogen werden können.

Kernfunktionen

Beispiele für Versicherungen sind …

Diese primären wertschöpfenden Funktionen sind es, mit denen am Markt um den Kunden konkurriert wird. Während beispielsweise die sonstigen unterstützenden Funktionen lediglich korrektausgeführt werden müssen, werden mit den Kernfunktionen Marktanteile gewonnen.

Auch Kernfunktionen lassen sich outsourcen. Jedoch sind Fremdvergabeentscheidungen hier von strategischer Bedeutung. Sie sind geeignet, das Wesen des Geschäfts zu verändern.

Eine Beschränkung der eigenen Tätigkeiten auf einen Teil der Wertschöpfungskette, also eine Verringerung der Fertigungstiefe, kann Sinn machen. Mit einer solchen Beschränkung auf einen Ausschnitt aus der allgemeinen Wertschöpfungskette von Versicherungen sind beispielsweise die Strukturvertriebe sehr erfolgreich.

Chancen und Risiken

Die Chancen und Risiken hängen stark von der gewählten Organisationsform ab:

Ausgründung oder Fremdvergabe? Die zu beantwortenden Fragen bei Ausgründung:

Ausgründung

Die schlichte Ausgründung einer Dienstleistungsstelle bietet für das neugegründete Unternehmen bereits die Chance zu Erfolgen durch eine an das spezifische Tätigkeitsprofilangepasste Unternehmenskultur, eine vorher nicht mögliche Gehaltsstruktur odereine vereinfachte Erfolgsrechnung.

Dem ausgegründeten Unternehmen bietet sich die Möglichkeit der Konzentration auf die eigenen strategischen Kernbereiche.

Was aber, wenn das neue Unternehmen den Erwartungen nicht entspricht? Wenn die Leistungen noch immerzu teuer oder in unbefriedigender Qualität erbracht werden? Eine langfristige Bindung an einen - später möglicherweise nicht mehr leistungsfähigen - Partner kann eine nicht tolerierbare Inflexibilität mit sich bringen. Ohne die Freiheit der Wahl wird es zu keiner Entlastung des Managements kommen. Im Gegenteil.

Das neugegründete Unternehmen wird, wenn es seine Leistungen dem Markt anbietet, Fremdaufträge den üblicherweise zu geringeren internen Preisen verrechneten konzerninternen Aufträgen vorziehen. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass nach Ausgründung von Softwareentwicklungsabteilungen Mutter- und Tochterunternehmen einander fremdgeworden sind. Gelungene Diversifikation oder Verzettelung der Kräfte? Die Beträge für Ausgründung und Anschubfinanzierung sind in die Erfolgrechnung auf jeden Fall einzubeziehen.

Fremdvergabe

Die Verringerung der Fertigungstiefe durch Fremdvergabe der Teileentwicklung an Konstruktionsbüros oder der Fertigung von Komponenten an Zulieferer sind in der Automobilindustrie nicht ungewöhnlich. Obgleich es sich hier teilweise durchaus umwettbewerbsrelevante Unternehmensfunktionen handelt.

Außerhalb der Informationsverarbeitung ist es auch üblich, sicherheitskritische Randaktivitäten nach außen zu vergeben. So findet kaum jemand etwas dabei, dass Steuerberater oder Rechtsanwalte tiefen Einblick in das Unternehmen erhalten oder dass das Anlageportfolio durch eine Bank oder eine Fondgesellschaft verwaltet wird. Der vorhandene rechtliche Rahmen und die Erfahrung des Managements mit dieser Art des Outsourcing sind dafür die entscheidenden Voraussetzungen.

Problemzonen

Warum ist in diesen Bereichen etwasalltäglich, das in der Informationsverarbeitung revolutionär anmutet? Die Gründe sind in der Reife der erwähnten Beispiele zu sehen, Problemlosfremdvergeben lassen sich Leistungen mit commodity-, also Warencharakter:

Ihre Eigenschaften sind klar beschrieben, dem Management allgemeinbekannt und geläufig. Für sie existiert ein eingespielter Markt mit erkennbarem Wettbewerb und daraus resultierenden Preisen.

Genau da hat die Informationsverarbeitung Probleme: Sie ist als Disziplin vergleichsweise jung und noch erstaunlich unreif. Herstellungsprozess und Lieferantenschnittstelle sind wenig definiert, geschweige denn standardisiert. Es existiert kein Markt mit austauschbarem genormten Leistungsangebot.

Wenn Outsourcing in der Informationsverarbeitung nicht so reibungslosfunktioniert wie in traditionell fremdvergebenen Geschäftsbereichen, dann liegt das daran, dass der Umgang mit der Informationsverarbeitung nicht nur in den Unternehmen, sondern generell nicht die erforderliche Reife hat, Auch "outgesourced" bleiben die Probleme also Probleme, denn die Informationsverarbeitung wird bisher zu wenig unternehmerisch geführt.

Es fehlen in aller Regel ControllingBasisinformationen für einen sauberen Status und eine realistische Projektion auf einen zukünftigen Zeitpunkt.

Beispielsweise kann fast immer der Aufwand für die Erstellung einer Software (in den berühmten mythischen Mannmonaten) benannt werden, selten aber die zugrundeliegende Größe der Aufgabe (in function points). Kein Wunder also, dass kaum Werte für die aktuelle oder eine geplante Entwicklungsproduktivität (in function points pro Mitarbeitermonat) bekannt sind. Deshalb ist der Gegenstand Software so schwer zu fixieren,

Wesentliche Probleme liegen auch im Wandel, den das Outsourcing für den Einzelnen notwendigerweise mit sich bringt. Mitarbeiter leisten gegen die diffus als Bedrohung empfundenen Veränderungen spontan Widerstand. Für sie können ganz handfeste Besitzstände auf dem Spiel stehen. So geht es z.B. beim Mitarbeiterübergang um die Absicherung der Altersversorgung und der - im Versicherungsbereich besonders üppigen -Sozialleistungen.

Darüber hinaus sind steuerliche Gesichtspunkte zu beachten, Leistungen eines neugegründeten Tochterunternehmens, das nicht mehr mehrheitlich dem Mutterhaus gehört, unterliegen der Mehrwertsteuer.

Schließlich achtet bei Versicherungen das Aufsichtsamt darauf, dass die Rechte der Versichertengemeinschaft nicht durch Mittelabflüsse, durch willkürliche Verrechnungspreise an Tochtergesellschaften mit Fremdbeteiligung geschmälert werden.

Trotz dieser Probleme liegt für die Informationsverarbeitung im Outsourcing ein erhebliches Potential.

Was ist zu tun?

Wenn es darum geht, Unternehmensfunktionen zu einem Spezialisten auszulagern, der ein besseres Preis-/ Leistungsverhältnis bietet, dann sind folgende Voraussetzungen zu schaffen:

Nicht vergessen werden darf, dass die Informationsverarbeitung ein recht heterogenes Konglomeratunterschiedlicher Aufgabengebiete mit unterschiedlichem Reifegrad der Bearbeitung ist. Deshalb sind verschiedene Strategien möglich:

Funktionen, wie Rechenzentrumsbetrieb, Netzwerkmanagement oder Anwenderbetreuung, genügen im allgemeinen den genannten Anforderungen und sind damit die ersten Anwärter auf eine Fremdvergabe - optional mit Kapitalbeteiligung.

Die Softwareentwicklung lässt sich outsourcen, wenn die Lieferantenschnittstelle entsprechend eindeutig formuliert und vertraglich vereinbart ist. Das Informationsmanagement hingegen ist eine zentrale Steuerungsfunktion und sollte im eigenen Haus betrieben werden.

Alle genannten Outsourcing-Spielarten haben ihr Berechtigung; sie können sinnvoll sein, sofern sie sorgfältig vorbereitet werden.

Wenn es den großen Befreiungsschlag zur Lösung der Probleme mit der Informationsverarbeitung geben soll, ist zuvor Transparenz in das gesamte Unternehmen zu bringen - eine Maßnahme, die auch dann Sinn macht, wenn es nicht zum Outsourcing kommt.

Outsourcing erzwingt also - wenn es erfolgreich sein soll - eine gewisse Reife der Managementprozesse. Die in der Vorbereitung eines Outsourcing gewonnene Klarheit erlaubt eine konsequente Beschränkung auf die eigenen Kernkompetenzen und zentralen Steuerungsfunktionen des Unternehmens. Entscheidungen für die Fremdvergabe von bestimmten Aufgaben lassen sich dann mit der notwendigen Sicherheit treffen.

[1] erschienen 1994 in Jahresbericht der agens Consulting GmbH unter dem Punkt "Meinungen" auf Seite 12.

[2] Porter, M. E., "Wettbewerbsstrategie" (Competetive Strategy), 1980 / 1990, Campus Verlag

[3] Peters, T. J. "Thriving on Chaos, Handbook for a management revolution", 1989. Pan books Ltd.

Horst Walther, Hamburg