Horst Walther und Michael Mess[1]

Situation und Zielsetzung

Ein mittelgroßer Spezialversicherer befindet sich in einer Situation der Unsicherheit; ihm entgleiten die Orientierungspunkte.

Da ist ein spezielles Marktsegment, in das mehr und mehr Konkurrenten stoßen. Da ist eine Zielgruppe, die inner weniger eindeutig abzugrenzen ist. Da ist der einzelne Kunde, dessen Bedürfnisse und Forderungen sich ändern. Da ist die Vertriebsmannschaft, die sich ersatzweise eigenständig neue, individuelle Märkte erschließt.

Das Unternehmen fragt sich: Wo ist unser zukünftiger Markt, unsere zukünftige Zielgruppe? Wer ist unser Kunde? Welche Auswirkungen hat das auf uns? Und - viel entscheidender: Wie müssen wir uns darauf einrichten?

Die Kennzahlen heute sind gut. Die Zukunftsindikatoren deuten auf ein Gewitter am Horizont hin. Wird es bei einem kleinen Unwetter bleiben oder droht ein Wirbelsturm? In der Diskussion bilden sich Fronten, an denen Meinungen, nicht Argumente, auf einander treffen.

Wir erhalten zur Klärung der Situation und zur Entwickelung einer sachlich fundierten Strategie den Auftrag, folgende Fragen zu beantworten:

Strategie

Strategie - der Weg zum Ziel - bedarf der gewissenhaften Vorbereitung. Wege sind als ein Bündel von Vektoren vorstellbar. Vektoren führen nur dann zum Ziel, wenn sie an der richtigen Stelle beginnen. Die genaue Bestimmung der Ausgangssituation ist die Grundlage für eine Strategie, die - in die Tat umgesetzt - zum Ziel führt.

Was nützt die Wegbeschreibung von Hamburg nach München mit dem Auto, wenn es darum gebt, mit dem Flugzeug von Kiel nach München zu kommen? Hier, ganz am Anfang, wird der Grundstein für eine machbare Strategie gelegt.

Also wird das Unternehmen zunächst einmal in seinem unmittelbaren Spannungsfeld zwischen den Kunden, den Wettbewerbern, den Mitarbeitern und dem Finanzmarkt betrachtet, dazu das Unternehmen selbst als Einheit, als Organisation.

Unterlagenstudium ist nur ein kleiner Teil der Strategie. Interviews mit Mitarbeitern aus allen Bereichen und über die Hierarchien hinweg machen das Bild des Unternehmens immer deutlicher. Nicht nur das Wissen um die eigene Tätigkeit des Mitarbeiters, sondern auch eine Bewertung aller wesentlichen Unternehmensteile wird abgefragt, denn das Wertegefühl der Mitarbeiter ist ebenso eine Tatsache wie eine Kennzahl und sollte deshalb nicht unbeachtet bleiben.

So führt die Strategie durch fachliche Darstellung. Kennzahlenanalyse, Wertgefühl der Mitarbeiter und der sich durch die persönlichen Gespräche festigenden Einschätzung der personellen Ressourcen zu einem aktuellen Unternehmensbild. Diese Ergebnisse werden mit den unseren Erfahrungen und Einschätzungen aus der Versicherungsbranche abgeglichen. Es ergibt sich ein marktbezogenes Stärken/Schwächen-Bild.

Die aktuelle Situation ist deutlich, aber zunächst nur in ihren Symptomen. Folglich werden in einem nächsten Schritt durch ständiges Hinterfragen die Ursachen der Situation analysiert. Ergebnis dieser Strategiephase: Nicht nur die Situation ist geklärt, sondern auch die Frage, wo die Hebel angesetzt werden können.

Wir dokumentieren die Situation mit folgender Analyse und Bewertung:

Im nächsten Strategieschritt werden - ausgehend von der abgestimmten Stärken/Schwächen-Bilanz - mögliche Zielrichtungen festgestellt. Die realistischen Ziele werden zu Teilszenarien zusammengefasst.

Diese Teilszenarien werden einer vertieften Nutzenbewertung unterzogen - monetär und strategisch - unterstützt durch Investitionsrechnungen und Simulationen, Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken werden gegenübergestellt und führen zu einem Gesamtziel-Szenario.

Wir definieren gemeinsam die übergeordneten Ziele. Die zukünftigen Unternehmensleitlinien umfassen.

Die Strategie hat somit die Anfangssituation ebenso geklärt wie die langfristige Zielrichtung. Wir moderieren die Workshops zur Konkretisierung der strategischen Ziele. Zunächst werden die kritischen Bereiche herausgearbeitet, in denen das Unternehmen Leistungsfähigkeit bereitstellen muss, um die Ziele erreichen zu können. Diese Bereiche werden als do-wells formuliert.

Do-well ist die Antwort auf die Frage, "was muss gut getan werden, damit die Ziele wirklich erreicht werden?".

Die nächste Strategiestufe führt zu weiterer Konkretisierung. Wir definieren gemeinsam Ziele, die - genau definiert - zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen sind. Messbar gemachte Ziele schärfen den Blick für das Wesentliche und machen den Fortschritt der Realisierung transparent. Eine stringente Strategie: Klarheit führt zu Wahrheit.

Ergebnis

Das Unternehmen hat mit uns eine auf einer gewissenhaft ermittelten, diskutierten und akzeptierten Darstellung der Ausgangslage basierende Strategie erarbeitet, eine Strategie, die sich nicht mit abstrakten Zielsetzungen zufrieden gibt, sondern konkrete Ergebnisse will. Während des gesamten Prozesses wird der Aspekt der Durchführbarkeit in die Überlegungen einbezogen.

Die strategische Zielrichtung ist so konkret, dass ihre Umsetzung messbar ist. Darin liegt ihr besonderer Wert.

Nutzen

Die präzise Definition von Mission, Leitbild und Vision des Unternehmens geben nicht nur der Unternehmensspitze, sondern allen Mitarbeitern Sicherheit und Motivation.

Die erarbeitete Transparenz macht den Mitarbeitern die Identifikation mit dem Unternehmen leicht und führt damit zu größerer Leistungsbereitschaft. Die Konkretisierung strategischer Ziele fordert die Mitarbeiter heraus, sich mit diesen Zielen positiv auseinander zu setzen.

Die so gewonnene Zielklarheit macht es möglich, die besten Wege zum Ziel herauszufinden.

Die messbaren, genau terminierten Ziele führen nicht nur zur notwendigen Transparenz, sie machen auch ihre Bedeutung für den Erfolg des einzelnen und des Unternehmens klar:

Messbare Zielsetzungen sind unbequem. Sie erreichen deshalb erhöhte Aufmerksamkeit, werden intensiver verfolgt und daher leichter und sicherer erreicht.

Auf den Punkt gebracht: Das Unternehmen weiß nicht nur, wo es steht, es weiß nicht nur, wohin es will, es kennt auch den Weg. Und es hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.

[1] erschienen 1994 in Jahresbericht der agens Consulting GmbH unter dem Punkt "Tat-Sachen" auf Seite 18.

Horst Walther, Hamburg