Horst Walther und Rüdiger Lang[1]

Die spartenorientierte Unternehmensorganisation ist nicht mehr gefragt. Heute wird die interne Organisation eines Unternehmens auf seine Zielgruppen ausgerichtet. Wurde in der Vergangenheit ein Produkt entwickelt und dann der Markt dann gesucht, so bestimmen heule im Sinne konsequent verstandener Kundenorientierung die Zielgruppenbedürfnisse das Produkt.

Die neue Marktausrichtung soll die Unternehmen beweglicher machen; sie hat aber auch einige bedenkenswerte Folgewirkungen:

Zielgruppenorganisation hat also auch ihre Grenzen. Wie können sie überwunden werden? Mit Weiterbildung allein ist es nicht getan. Eine weitreichende Systemunterstützung für die kundenorientiert tätigen Mitarbeiter muss hinzukommen. Intelligente Produkte sind notwendige Voraussetzung für die Verwirklichung von Kundenorientierung. Das Produkt selber muss mehr Fachwissen in sich tragen und muss intelligenter werden, um den Fachberater zu entlasten,

Das Produkt ist also mehr als der Tarif: es ist die Antwort des Unternehmens auf den Zielgruppenbedarf, grenzt Zielgruppen gegeneinander ab und besteht aus folgenden Komponenten:

Ein so umfassend definiertes Produkt enthält darüber hinaus eine Erklärungskomponente sowie Verkaufs- und Schulungsmaterial. Nun sind nicht alle Produktparameter statisch definierbar. Die Forderung nach flexibler Reaktion auf graduell unterschiedliche Kundenbedürfnisse führt zu einer Zerlegung von Produkten in atomare Einheiten, die Elementarleistungen.

Diese Elementarleistungen werden flexibel zu Produkten zusammengesetzt, die zu immer wieder neuen Produkten kombiniert werden können. Produkte gleichen so einer Stückliste.

Produktbestandteil muss auch der kompetenzgesteuerte Verhandlungsspielraum des Kundenberaters sein - im Produkt also bereits vordefiniert. Im Verkaufsgespräch können die vom Kunden gewünschten Leistungen individuell zusammengestellt werden. Das Produkt entsteht beim Verkauf. Gleichzeitig kann der Vertrag rechtskräftig oder unter Vorbehalt geschlossen werden. Der Kundenberater kann während des Verkaufsgesprächs die Wirkung der Angebotsalternativen auf den eigenen Deckungsbeitrag beobachten.

Es ist aber nicht einzusehen, warum dieses intelligente Verhaften nur bis zum Vertragsabschluss reichen soll. Weitergedacht trägt das Produkt das Wissen um seine Abwicklung in sich, hat den Workflow während seines ganzen Lebenswegs bereits "vorgedacht".

Natürlich entstehen solche Gedanken nicht zufälligerweise, sondern aus einer bestimmten Situation heraus. In einen, Workshop zur Unternehmensmodellierung einer Bank fragt sich die Führungsmannschaft: "Was ist das Wesen der Kernfunktion Erfüllen Geschäft in der Wertschöpfungskette der Bank?" Die Antwort: "Sollstellen und Leisten" mit folgenden Implikationen:

Ergebnis: Das Konzept vorn flexiblen Bankprodukt, das seinen workflow bereits in sich trägt.

Dass ein solches Ergebnis Konsequenzen haben muss, versteht sich von selbst. Es fällt leicht, einzusehen, dass das Konzept des workflow-integrierten Bankkonzepts nicht auf Bankprodukte allein beschrankt bleiben muss. Es ist für Versicherungsprodukte sicherlich ebenso hervorragend geeignet und reicht in seiner Anwendbarkeit noch darüber hinaus.

Verlangt das Konzept, dass unternehmensweit definierte Arbeitsabläufe wie das Reagieren auf Ausnahmebedingungen, das Mahnwesen etwa, in jedem einzelnen Produkt definiert sein müssen? Nun, sie müssen dort bekannt, jedoch nicht definiert sein.

Durch die Technik der "Vererbung" werden sie genau einmal in einer höheren abstrakten Produktklasse definiert und an die unten angesiedelten verkaufbaren Produkte weitergegeben. Das Produkt bündelt also die Geschäftsprozesse, steuert den Workflow und wird damit zum Kraftzentrum des Unternehmens. Wenn aber zukünftig die Aufbauorganisation durch die wesentlichen Geschäftsprozesse bestimmt wird und das Produkt das Bindeglied zwischen Abläufen und Struktur ist, dann bestimmt wieder das Produkt die Struktur.

Die Folgen sind klar:

Mit dem Produktmanagement im herkömmlichen Sinn hat das dann nicht mehr viel zu tun.

Zukunftsmusik? Nein. Lediglich eine neue, zukunftsweisende Definition des Begriffs Produktorientierung. Auf Handhabbarkeit optimierte Versuchsprototypen zur Unterstützung einer schnellen Produktentwicklung - sie liegt zum Teil im Bereich von Minuten - sind bereits entwickelt. In den Labors befinden sich Realisierungen im Test, die für die tägliche Abwicklung auf optimales Laufzeitverhalten ausgerichtet sind.

Alles spricht dafür, dass die wichtigste Voraussetzung für kundenorientiertes Verhalten die hier skizzierte produktorientierte Unternehmensorganisation ist. Die neue Produktorientierung hat mit der bisherigen allerdings nicht mehr allzu viel gemein.

[1]erschienen 1994 in Jahresbericht der agens Consulting GmbH unter dem Punkt "Meinungen" auf Seite 10.

Horst Walther, Hamburg