Horst Walther und Rüdiger Lang[1]

In Spartenorientiert organisierten Unternehmen war "die Welt noch in Ordnung". Verwandte Versicherungsprodukte - meist eng als Tarife interpretiert - wurden in Sparten gruppiert. Lebens, Kranken, Kfz oder Hausrat sind inzwischen vertraut wirkende Kürzel für Know How-orientierte funktionale Unternehmensaufbauorganisationen.

Aber schon damals - überschneidungsfrei war diese Organisationsform nicht. Beispielsweise gab es das Produkt Haftpflicht versicherung in der Sparte Kfz und in Sach. Eine stärkere Marktausrichtung nach dem Grundgedanken der Kundenorientierung hatte weitreichende Konsequenzen und führte im Extremfalle zu einer kompletten Neuorganisation des Unternehmens. Die weitgehende Auflösung der Sparten und eine Ausrichtung des Unternehmens auf seine Zielgruppen waren die Folge.

Jedoch gerade in zielgruppenorientierten Unternehmensstrukturen existieren Produkte mehrfach, werden Produktberatungen mehrfach angeboten. So existiert im das Produkt Haftpflichtversicherung sowohl im Privatkundensegment wie bei den Firmenkunden und bei feinerer Zielgruppensegmentierung noch häufiger.

Und noch ein Problem bringt eine Ausrichtung der internen Organisation des Unternehmens auf seine Zielgruppen mit sich: Auch eng definierte Zielgruppen haben im Zweifelsfall eine breite Bedarfspalette. Diese Tatsache und zusätzlich ein weiteres Zusammenwachsen Risiko- und Finanzprodukten, von Versicherungs- und Bankdienstleistungen führt zu einem erheblichen Qualifizierungsbedarf für Innen- und Außendienstmitarbeiter.

Das Produkt ist das Unternehmen

Mit Weiterbildung allein ist diese Lücke nicht zu füllen. Eine weitreichende Systemunterstützung für die kundenorientiert tätigen Mitarbeiter muß hinzukommen. Intelligente Produkte sind notwendige Vorraussetzung für die Verwirklichung von Kundenorientierung im Risiko- & Finanzbereich. Das selber Produkt muß mehr Fachwissen in sich tragen und muß intelligenter werden, um den Fachberater zu entlasten.

Das Produkt dabei ist viel mehr als der Tarif. Es enthält eine Erklärungkomponente bzw. sämtliches Verkaufs und Schulungsmatrial (an Endkunden und an die Vertriebspersonen gerichtete Komponenten).

Flexibilisierung führt zu einer Zerlegung von Produkten in atomare Einheiten, den Elementarleistungen. Diese werden flexibel zu Produkten zusammengesetzt. Produkte können ihrerseits zu neuen Produkten kombiniert werden. Produkte gleichen einer Stückliste. Auch der Verwandlungsspielraum des Kundenberaters ist durch vordefinierte Stellschrauben - kompetenzgesteuert - pro Produkt vordefiniert.

Im Verkaufsgespräch werden die Leistungen, die der Kunde wünscht individuell aus dem Baukasten zusammengestellt: Das Produkt entsteht beim Verkauf und gleichzeitig kann der Vertrag rechtskräftig oder unter Vorbehalt geschlossen werden. Die Vertriebsperson beobachtet während des Verkaufsgespräches die Wirkung der Angebotsalternativen auf den eigenen Deckungsbeitrag.

Es ist aber nicht einzusehen, warum dieses intelligente Verhalten nur bis zum Vertragsschluß reichen sollte. Weitergedacht trägt das Produkt das Wissen um seine Abwicklung in sich, hat den workflow während seines Lebensweges bereits vorgedacht.

Ursprung

Der Gedanke entstand in einem Workshop zur Unternehmensmodellierung einer Automobilbank. Auf die Frage "Was ist das Wesen der Kernfunktion 'Erfüllen Geschäft' in der Wertschöpfungskette der Bank? lautete die einhellige Meinung der Führungsmannschaft: "Sollstellen und Leisten" - mit den folgenden weitreichenden Implikationen:

Ergebnis war das Konzept vom flexiblen Bankprodukt.

Folge

Es ist leicht zu sehen, daß dieses Konzept nicht auf Bankprodukte bschränkt ist. Es ist für Versicherungsprodukte mindestens genauso hervorragend geeignet, reicht aber in seiner Anwendbakeit noch weiter.

Zurück zum Konzept: Soll das heißen, daß firmenweit definierte Arbeitsabläufe, wie das reagieren auf Ausnahmebedingungen, das Mahnwesen etwa, in jedem einzelnen Produkt definiert sein müssen? Nun, sie müssen dort bekannt, jedoch nicht definiert sein. Durch die Technik der Vererbung werden sie genau einmal in einer höheren abstrakten Produktklasse definiert und an die unten angesiedelten (s. Graphik 1) verkaufbaren Produkte vererbt.

Im Normalfalle kreiert der Produktmanager durch marginale Ergänzungen oder änderungen an vorhandenen abstrakten oder realen Produkten Neue.

Das Produktverhalten wird durch Regeln definiert. Diese einfachen WENN … DANN-Regeln rufen einfache fest programmierte Elementarleistungen, sog. functional primitives, auf (Beispiel [Verbuche Zahlungeingang (eingegangene Zahlung)]). Sie verwenden vordefinierte Parameter (Beispiel: [Vertragslaufzeit], [Habenzinssatz], …). Um eine Simulationskomponente angereichert kann das Produkt unter plausiblen Annahmen seinen Ergebnisbeitrag selber berechnen - bis hin zu simulierten Planbilanzen.

Folge ist jedoch daß im Produktmanagement das kritische Firmenwissen dokumentiert wird, daß hier die Ablauforganisation bestimmt wird, daß hier methodische Wissen aus der Informationsverarbeitung vorhanden sein muß. Mit dem Produktmanagement im herkömmlichen Sinne hat das dann nicht mehr viel zu tun.

Zukunftsmusik? Auf Handhabbarkeit optimierte Versuchsprototypen zur Unterstützung einer schnellen Produktentwicklung - sie liegt zum Teil im Bereich von Minuten - sind bereits entwickelt. In den Labors befinden sich auch - für die tägliche Abicklung auf optimales Laufzeitverhalten getrimmte - Realisierungen im Test.

Vielleicht ist produktorientierte Unternehmensorganisation die Vorraussetzung für wirklich kundenorientiertes Verhalten.

[1]erschienen 1994 in Jahresbericht der agens Consulting GmbH unter dem Punkt "Meinungen" auf Seite 10.

Horst Walther, Hamburg