Dr. Horst Walther
Dr. Horst Walther ist Leitender Partner bei der agens Consulting GmbH.

Versicherungsbetriebe, Heft 6, Dezember 1994, Seite 12: Perspektiven

Geschäftsprozessoptimierung revolutioniert Unternehmen

Dr. Horst Walther

Wurden Unternehmen bisher wie Paläste prachtvoll für die Ewigkeit organisiert, so werden Unternehmen die neue Chancen nutzen wollen ähnlich wie Nomaden dort für begrenzte Zeit ihre Zelte aufschlagen, wo sie als erste einen neuen Markt betreten. Um flexibel reagieren zu können, müssen ganze Geschäftsprozesse neu strukturiert werden. Was es mit der Geschäftsprozessoptimierung auf sich hat, beschreibt

Geschäftsprozesse werden auch Leistungsprozesse oder business processes genannt. Es sind die wesentlichen in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse, um derentwillen das Geschäft betrieben wird. Sie sind untrennbar mit dem Wesen des Geschäftes, also mit der Leistungserbringung verbunden.

Beispiel: Die Abwicklung eines Schadens in einem Versicherungsunternehmen von der Meldung des Schadens bis zur vollständigen Erfüllung des Geschäftes. Aber auch: Das Entwickeln einer Geschäftsstrategie von der Aufnahme der ersten neuen Marktsignale bis zur Dokumentation und Veröffentlichung der operationalen strategischen Maßnahmen.

Geschäftsprozesse sind per Definition Objekte im Sinne der Objektorientierung …

Eigenschaften

Bei der Betrachtung der Geschäftsprozesse fallen einige Besonderheiten auf …

Das Geschäftsprozessmodell ist kompatibel zu den klassisch eingeführten Beschreibungsformen des Unternehmens, wie Daten-, prozess- und Zustands- oder Steuerungsmodell. Zusammen bilden sie das Unternehmensmodell. Der Zusammenhang zu den übrigen Informationsmodellen ist offensichtlich. Geschäftsprozesse sind eine Projektion auf ein ganzheitliches Unternehmensmodell im Lichte eines spezifischen Interesses an den Abläufen im Unternehmen.

Im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise des Systems Unternehmen wird der Geschäftsprozess beschrieben durch …

Wie unterscheiden sich Geschäftsprozesse, Geschäftsvorgänge und Geschäftsvorfälle?

Wie nun ist der konkrete Weg, um prozessinnovationen in Gang zu setzen? Die Geschäftsprozessplanung und -optimierung lässt sich in vier Phasen aufteilen: Identifikation, Bewertung, Simulation, Implementierung

Das Vorgehen

Wie aber sind Geschäftsprozesse in einer stabilen und reproduzierbaren Weise zu identifizieren?

Das Wesen des Geschäftes eines Unternehmens lässt sich nach Michael Porter kompakt in Form - mindestens einer - Wertschöpfungskette darstellen (Michael Porter, Wettbewerbsvorteile, 1985, Campus Verlag, Frankfurt). Entscheidend daran ist die Unterteilung in wertschöpfende und unterstützende Tätigkeiten im Unternehmen. Die wertschöpfenden Tätigkeiten auf Unternehmensebene sind in Form einer prozesskette mit steigender Wertschöpfung angeordnet. Sie bieten einen guten Ausgangspunkt für die Suche nach Geschäftsprozessen.

McMenamin und Palmer postulieren für das zu modellierende System "Unternehmen" zunächst das Vorhandensein einer idealen Technologie.

Die so gefundenen Elementarprozesse sind aufgrund inhaltlicher Zusammenhänge zu Geschäftsprozessen zu bündeln (siehe Abbildung 1).

Dabei kann man sich von Zustandsübergängen der fundamentalen (persistenten) Geschäftsobjekte leiten lassen. Hier hilft der über die Wertschöpfungskette(n) ausgedrückte inhaltliche Zusammenhang. Die Geschäftsprozesse verhalten sich dabei als durchreisende Gäste im Unternehmen - transiente Objekte.

Abbildung 1: Bündelung von Geschäftsprozessen
Abbildung 1: Bündelung von Geschäftsprozessen

Um Geschäftsprozesse ganzheitlich festzuhalten, bedarf es eines schriftlich fixierten Unternehmensmodelles. Die Projektionen darauf ergeben die gewohnten Bilder, wie Datenmodell, Funktionenmodell, Zustandsmodell, Stellenplan, Lokationen, und eben auch das Modell der Geschäftsprozesse.

Es sind aber auch Informationen über die physische Implementierung der Prozesse, wie Mitarbeitereinsatz, Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität und - je nach spezifischem Reorganisationsinteresse auch weitere festzuhalten und dem Modell nach verschiedenen Sichten auswertbar zuzuordnen.

Bewertung

Nach der Identifikation der Geschäftsprozesse ist das Ziel der Optimierung festzulegen. Welche Zielgrößen, Ressourcen, Mitarbeiter, Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten sollen optimiert werden?

Diese sind in Form der aufgeführten Projektionen des Unternehmensmodelles im Istzustand zu dokumentieren. Beispielsweise lassen sich die prozesswege und -durchlaufzeiten gut in Form einer Stellen-/Tätigkeitsmatrix anschaulich machen (siehe Abbildung 2).

Ablaufschwächen, wie zu lange Transport- oder Liegezeiten, überflüssige Schnittstellen zwischen Elementarprozessen oder beim Übergang zwischen den Lokationen, Bearbeitungsengpässe oder Ähnliches sind herauszuheben.

In Szenarien - also Zukunftsmodellen - werden neue Geschäftsprozesse im Lichte der derzeitigen Stärken und Schwächen und der angestrebten Ziele simuliert. Eine Animation des Untemehmensmodelles kann hier sehr helfen, den prozessdurchlauf und seine Auswirkungen auf Durchlaufwege, Durchlaufzeiten und Kosten fühlbar zu machen.

Nach einer summarischen Bewertung der Alternativszenarien im Sinne der angestrebten Zielgrößen werden diese in eine Reihenfolge gebracht und das optimale Szenario zur Umsetzung ausgewählt.

Die Umsetzung

Abbildung 2: Stellen-/ Tätigkeitsmatrix

Abbildung 2: Stellen-/ Tätigkeitsmatrix

Bei der Umsetzung ist zu beachten, dass die größten Erfolge im Zuge einer Geschäftsprozessplanung und -optimierung dann erreicht werden, wenn die Aufbauorganisation des Unternehmens den Geschäftsprozessen folgt.

Das ist in der Regel mit einem dramatischen Umbau des Unternehmens verbunden. Widerstände und Ängste sind die zu erwartenden Begleiter des Umstrukturierungsprozesses. Entsprechend ist ein sorgfältiges Changemanagement mit ausgeprägten Konfliktlösungsmechanismen vorzusehen. Nicht verschwiegen werden sollte auch, dass ein so radikaler Umbau mit erheblichen Kosten verbunden ist. Es muss daher das Ziel sein, einen Quantensprung bei mindestens einer der Zielgrößen zu erreichen.

Das Projektmanagement mit seiner kommunikativen und seiner Engineering-Seite und einer ausgeprägten Qualitätssicherung ist von entscheidender Bedeutung. Es muss sichergestellt werden, dass nichts vergessen wurde: Prozesse, Kosten, Zeiten, Qualität, Mitarbeiter. Dabei immer wichtiger wird der Faktor Zeit (time-to-market) als Wettbewerbsfaktor.

Mit der Implementierung des neuen Geschäftsprozesses allein ist noch nicht alles getan. Um die Leistungsfähigkeit zu erhalten, bedarf es einer fortlaufenden Messung der entscheidenden Erfolgsparameter, eines Feedback der beteiligten Personen und einer hohen Motivation durch Führungsstrukturen, die für eine prozessorganisation geeignet sind:

Traditionell sind Unternehmen in Form einer Hierarchie angeordnet. Sie haben eine Geschäftsführung oder einen Vorstand für strategische Fragen an der Spitze, einen starken Mittelbau, das berühmte middle-management, für die dispositiven Tätigkeiten und eine breite Basis von operativ tätigen Personen, die die eigentlich produktiven Geschäftsfunktionen wahrnehmen.

Die Kommunikationsstruktur in diesem Hierarchiebaum findet nur vertikal von oben nach unten und wieder von unten nach oben statt. Wenn also ein Blatt dieses Baumes mit einem anderen - weit entfernten - Blatt kommunizieren möchte, ist im ungünstigen Falle eine lange Kette an Kommunikationsschritten aufwärts und wieder abwärts zu durchlaufen.

Das dauert lange, ist mit der Gefahr von Missverständnissen und bewusster Verfälschung verbunden und nimmt teure Unternehmensressourcen, die Führungskräfte nämlich, in Anspruch. Wenn dieser Weg häufig in Anspruch genommen werden muss und der Informationsfluss auch noch schnell und in hoher Qualität ablaufen soll, sind die beteiligten Informationsweitergabestellen schnell überlastet. Es kommt zum Informationsinfarkt. Diese Situation tritt bei den derzeitigen turbulenten Märkten und dynamisch sich wandelnden Anforderungen der Umwelt an ein Unternehmen immer häufiger auf.

Auch leidet diese Organisationsform an der zunehmend erfahrenen Unmöglichkeit, High-Tech-Bereiche noch sinnvoll von oben zu steuern. Diese unterliegen einem starken Wandel und erfordern spezialisiertes, nur aus der täglichen, intensiven Beschäftigung mit der Thematik erwachsendes Fachwissen. Der Chef hat - im Gegensatz zu früher - oft keine Möglichkeit mehr, den inhaltlichen Wert der Arbeit seiner Mitarbeiter zu beurteilen.

Expertenbauch

Als Abhilfe wird hier vielfach eine Netzwerkstruktur der Unternehmensorganisation postuliert. Die klassische Stellenpyramide wird zum Diamanten mit - nach wie vor - einer strategischen Spitze. Unten wird die ehedem breite operative Basis durch zunehmende Automatisierung repetitiver Tätigkeiten bis zu einem kleinen Fuß ausgedünnt.

In der Mitte soll der vielgepredigte Abschied vom middle-management als Informationskonzentrator, Informationsfilter - oder wie namhafte Autoren, wie Tom Peters, behaupten, Informationsverhinderer - Platz machen für den sogenannten Expertenbauch des Unternehmens. Hier arbeiten eigenverantwortliche Experten in kleinen autonomen Gruppen in direkter Kommunikation miteinander. Traditionelle Unternehmen sind funktional gegliedert. Hier werden verwandte Aufgabengebiete nach Kenntnissen und Fähigkeiten zu Zuständigkeiten zusammengefasst. So wird zum Beispiel alles, was mit Rechnungen zu tun hat, egal ob es sich um eingehende Rechnungen von Lieferanten oder vom Unternehmen gestellte Rechnungen für die eigenen Produkte handelt, zusammengefasst. In dem einen Fall ist es die unterstützende Funktion Einkauf und im anderen Falle die wertschöpfende Kernfunktion Verkaufen Versicherungsprodukt. Geschäftsprozessorientierte Unternehmen gruppieren ihre Aufbauorganisation hingegen um die kritischen Geschäftsprozesse des Unternehmens herum. Es gibt nicht mehr Zuständigkeiten für Aufgaben (Funktionieren), sondern für einen gesamten Geschäftsprozess mit all seinen sehr unterschiedlichen Anforderungen. Es wird klar, dass eine derart radikale Reorganisation eine andere Arbeitsweise und Führungsstruktur benötigt - ebenso wie die bereits geschilderten informationsflussoptimierten flexiblen Netzwerkunternehmen.

Das heißt Experten brauchen die Freiheit der eigenen Entscheidung über ihre tägliche Arbeit - bei gleichzeitiger totaler Transparenz allerdings. Für das Workflow-Management heißt das: Einsatz von Pull- statt von Push-Systemen. Die Mitarbeiter nach diesem neuen Bild arbeiten in Gruppen unterstützt durch die entsprechende Groupware. Messbare Ergebnisse der Gruppe, wie Profit-Center-Ergebnis, Qualitäts-, Kundenbindungs- oder Kundenzufriedenheitsfaktoren, bestimmen die Erfolge in den eigenständigen Geschäftsbereichen. Führung findet dann über Erfolgsfaktoren statt. Sie werden zu Beginn einer Periode vereinbart, veröffentlicht und unternehmensweit abgestimmt, laufend gemessen und angepasst. Ein großer Anteil der traditionellen Führung der Mitarbeiter wird durch eine Selbstführung ersetzt. Geschäftsprozessoptimierung oder den simultanen Einsatz zeitgemäßer Formen der Unternehmensorganisation und innovativer Informationstechnologie.

Horst Walther, Hamburg