COMPUTERWOCHE 11, 18 März 1994, Seite 89, Business Re-Engineering

Business Re-Engineering in der Praxis

Modern strukturierte Unternehmen gruppieren ihre Aufbauorganisation um die kritischen Geschäftsprozesse herum. Wertschöpfende werden von den lediglich unterstützenden Prozessen getrennt; neue Führungsstrukturen halten Einzug. Horst Walther[1] beschreibt, was sich in den Unternehmen konkret ändert und wie die neue Organisation implementiert werden kann.

Die gegenwärtige Konjunkturkrise hat zwei Ursachen. Zum einen befindet sich die Wirtschaft in einem Wellental, zum anderen ist ein Strukturwandel zu beobachten, der auf Deregulierungen, die Öffnung nationaler Märkte und veränderte Kundenerwartungen zurückzuführen ist.

Unternehmen, die Marktchancen kurzfristig wahrnehmen wollen, müssen schnell reagieren, ohne allzu hohe Kosten zu verursachen. Dazu benötigen sie fortschrittliche Informationstechnologie und reorganisierte Abläufe. Wurden Unternehmen bisher auf Märkte ausgerichtet, die sich nur sehr langsam veränderten, so müssen sie heute wie Nomaden für begrenzte Zeit ihre Zelte aufschlagen, um möglichst schnell neue Märkte zu erobern.

Die übergreifende Betrachtung ist neu

Viele Betriebe können den früheren Leistungsstand nicht mehr halten, weil sie nicht imstande sind, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Sie verfügen weder über die Sinnesorgane, die nötig wären, um den Wandel frühzeitig zu erfassen, noch über die nötige Intelligenz, um daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Zudem sind sie zu starr organisiert, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Optimierungsansätze, die sich an Einzelaufgaben ausrichten, reichen nicht mehr aus - hier müssen ganze Geschäftsprozesse neu gestaltet werden.

Geschäftsprozesse zu analysieren, zu dokumentieren und zu optimieren gilt in manchen Kreisen weniger als neue Methode denn als alter Wein in neuen Schläuchen. Gemeinkostenwert- und Arbeitsschrittanalysen sowie Dokumentation über Refa-Tabellen kennt man schon seit langer Zeit.

Neu ist jedoch die übergreifende Betrachtungsweise. Unternehmen beschränken sich nicht mehr darauf, Details zu verbessern, sondern modellieren Qualität, Zeit und Ressourcenverbrauch der Geschäftsprozesse funktionsübergreifend. Die organisatorische Optimierung des gesamten Unternehmens steht im Vordergrund. Hinter diesen Ansatz tritt das tayloristische Prinzip, einzelne Tätigkeiten technisch und organisatorisch zu beherrschen, zurück.

Kürzere Produktlebenszyklen führen zu einer dynamischen, turbulenten Entwicklung von Märkten. Um den veränderten Marktanforderungen gerecht zu werden, reicht eine einmalige Straffung der Elementarprozesse nicht mehr aus. Heute muss die permanente Evolution in Form einer unternehmenseigenen Überlebensintelligenz institutionalisiert werden. Geschäftsprozesse, auch Leistungsprozesse oder Business Processes genannt, sind die wesentlichen Abläufe in einem Unternehmen. Sie sind untrennbar mit dem Kern des Geschäftes, also mit der originären Leistungserbringung, verbunden.

Als Beispiele für Geschäftsprozesse lassen sich anführen:

Geschäftsprozesse sind von ihrer Definition her Objekte im Sinne der Objektorientierung. Sie werden erzeugt und wieder entfernt, besitzen ein eigenes lokales Informationsgedächnis und auf sie anwendbare Geschäftsregeln (business rules). Sie können temporär (persistent) abgelegt und wieder aufgenommen werden und gehören einem Bearbeiter der für sie verantwortlich ist

Ein Geschäftsprozess benötigt einen messbaren Input liefert definierte Ergebnisse und tragt in ebenso messbarer Weise zur Wertschöpfung bei Jeder Geschäftsprozess hat einen Auslöser einen definierten Anfang und ein Ende Der Prozess beginnt in der Regel mit einem Geschäftsereignis (business event). Das kann etwa die Anfrage eines Geschäftspartners sein, der Kaufinteresse zeigt. Den Anstoß kann aber auch ein bestimmter Termin geben, beispielsweise wenn ein Vertrag ausläuft.

Das Ereignis löst eine Kette von Elementarprozessen aus, die inhaltlich zusammengehören und gemeinsam einen Geschäftsprozess bilden. Vor und nach Ablauf des Geschäftsprozesses, also beispielsweise vor der Produktentwicklung und nach dem -verkauf, befindet sich das Unternehmen in einem stabilen Geschäftszustand. Der Prozessablauf kann durch geschäftsbedingte Wartezeiten unterbrochen werden, etwa wenn Bonitätsauskünfte eingeholt werden oder ein Versicherungskunde sein Gesundheitszeugnis nachreicht.

Nach jedem Elementarprozess verzweigt sich der Prozessablauf gemäß den jeweiligen Bedingungen in eine Übergangsmatrix. Außerdem werden während des Geschäftsprozesses fundamentale Geschäftsobjekte (Interessent, Kunde, Antrag, Vertrag) in ihren Zuständen verändert.

Das Geschäftsprozessmodell ist kompatibel zu den klassischen Beschreibungsformen des Unternehmens wie Daten-, Prozess- und Zustands- beziehungsweise Steuerungsmodell. Zusammen bilden sie das Unternehmensmodell. Der Zusammenhang mit den Übrigen gebräuchlichen Informationsmodellen ist also offensichtlich.

Geschäftsprozesse sind demnach eine Projektion auf ein ganzheitliches Unternehmensmodell, wobei das spezifische Interesse den Abläufen im Unternehmen gilt. Im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise wird der Geschäftsprozess beschrieben durch die Auslöser (events) und die durch sie in Gang gesetzten Elementarprozesse (essential processes). Diese werden wiederum

durch bestimmte Stellen (processors) an Orten (locations) ausgeführt. Kennzeichen der Elementarprozesse ist die Schaffung von Übergängen (transitions) zwischen den definierten Zuständen (states) von fundamentalen Informationsobjekten (business objects). Geschäftsprozesse sind von Geschäftsvorgängen und -vorfällen zu unterscheiden. Liefern die Prozesse das abstrakte Definitionsgebäude, so handelt es sich bei den Vorgängen um deren aktuelle, praktische Umsetzung. Als Geschäftsvorfälle werden die jeweiligen Auslöser bezeichnet.

Die Planung von Geschäftsprozessen und deren Optimierung gliedert sich in vier Phasen.

1. Identifikation:

Das Wesen des Geschäfts eines Unternehmens lässt sich kompakt in Form mindestens einer Wertschöpfungskette darstellen (siehe Michael Porter: "Wettbewerbsvorteile"). Dazu müssen die Unternehmenstätigkeiten danach untersucht werden, ob sie wertschöpfenden oder lediglich unterstützenden Charakter haben. Die wertschöpfenden Tätigkeiten sind in Form einer Prozesskette mit zunehmender Wertschöpfung anzuordnen. Sie bieten einen guten Ausgangspunkt für die Suche nach Geschäftsprozessen.

Die Autoren McMenammin und Palmer (siehe Literatur) haben mit der Definition der essentiellen Prozesse eine formal anwendbare Systematik zur Identifikation der Bausteine für einen Geschäftsprozess, die sogenannte essentielle Zerlegung, geschaffen. Sie postulieren für das zu modellierende System ,,Unternehmen" zunächst das Vorhandensein einer "idealen Technologie". Das heißt:

Die gefundenen Elementarprozesse sind aufgrund inhaltlicher Zusammenhänge zu Geschäftsprozesse zu bündeln. Dabei kann man sich von Zustandsübergängen der fundamentalen (persistenten) Geschäftsobjekte leiten lassen. Hier hilft der über die Wertschöpfungskette (n) ausgedrückte inhaltliche Zusammenhang.

Die Geschäftsprozesse verhalten sich wie durchreisende Gäste im Unternehmen - sie sind transiente Objekte. Sie werden erzeugt, durchlaufen verschiedene Stadien (Zustände) und werden durch essentielle Elementarprozesse von einem Zustand in einen anderen überführt. In den Geschäftsprozessen sind lokales Wissen über Auslöser, Bearbeiter, beteiligte Geschäftsobjekte wie Kunde, Vertrag, Produkt, Konditionen und augenblicklichen Bearbeitungsstand vorhanden.

Eine kleine Auswahl an Werkzeugen für die Geschäftsprozess - Optimierung
  • Bonapart (Ubis, Berlin) Business Design
  • Facility (Texas Instruments, München)
  • Incom Case (Promatis, Karlsbad)
  • FlowMark (IBM, Labor Wien)
  • Prozess-Manager (Horvath & Partner, Stuttgart)
  • Sparks (Coopers & Lybrand, Frankfurt)
  • WorkFlow Designer (agens Consulting, Ellerau)
  • Workflow Analyser (C.I.T., Berlin)

Das semantikreiche Unternehmensmodell

Die Zustandsübergänge zwischen zwei essentiellen Elementarprozessen werden durch definierte Übergangsbedingungen festgelegt. Um Geschäftsprozesse ganzheitlich festzuhalten, bedarf es eines sogenannten semantikreichen Unternehmensmodelles. Die Projektionen darauf ergeben die gewohnten Bilder wie Daten-, Funktionen- und Zustandsmodell, Stellenplan, Lokationen und eben auch das Modell der Geschäftsprozesse.

Es sind aber auch Informationen über die physische Implementierung der Prozesse wie Mitarbeitereinsatz, Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität und - je nach spezifischem Reorganisationsinteresse - auch andere Bereiche festzuhalten. Sie lassen sich dem Modell auswertbar zuordnen, wo bei die jeweils gewählte Sicht entscheidend ist.

2. Bewertung:

Nach der Identifikation der Geschäftsprozesse ist das Ziel der Optimierung festzulegen. Welche Zielgrößen, Ressourcen, Mitarbeiter, Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten etc. sollen verbessert werden? Diese sind in Form der aufgeführten Projektionen des Unternehmensmodelles im Istzustand zu dokumentieren. Beispielsweise lassen sich die Prozesswege und Durchlaufzeiten in einer Stellen- oder Tätigkeitsmatrix veranschaulichen.

Ablaufschwächen, wie zu lange Transport- oder Liegezeiten, überflüssige Schnittstellen zwischen Elementarprozessen oder beim Übergang zwischen den Lokationen, Bearbeitungsengpässe oder ähnliches sind herauszuheben.

3. Simulation:

In bestimmten Szenarien lassen sich neue Geschäftsprozesse vor dem Hintergrund derzeitiger Stärken und Schwächen und im Hinblick auf Ziele simulieren. Eine Animation des Unternehmensmodells kann hier sehr helfen, den Prozess durchlauf und seine Auswirkungen auf Wege, Zeiten und Kosten erkennbar zu machen. Sind die Alternativszenarien ausgewertet, lassen sie sich in eine Reihenfolge bringen, damit das optimale Szenario zur Umsetzung ausgewählt werden kann.

4. Implementierung:

Bei der Umsetzung ist zu beachten, dass die größten Erfolge bei der Geschäftsprozessplanung und -optimierung dann erreicht werden, wenn die Aufbauorganisation den Geschäftsprozessen folgt. Das ist in der Regel mit einem tiefgreifenden Umbau des Unternehmens verbunden.

Widerstände und Ängste sind die zu erwartenden Begleiter des Umstrukturierungsprozesses.

Die Kosten für den Umbau sind erheblich

Entsprechend ist ein sorgfältiges Changemanagement mit ausgeprägten Konfliktlösungsmechanismen vorzusehen. Nicht verschwiegen werden sollte aber auch, dass ein so radikaler Umbau mit erheblichen Kosten verbunden ist. Der Wandel sollte daher einen Quantensprung bei mindestens einer der Zielgrößen bewirken.

Das Projektmanagement mit seiner kommunikativen und seiner Engineering-Seite sowie einer ausgeprägten Qualitätssicherung ist von entscheidender Bedeutung. Prozesse, Kosten, Zeiten, Qualität, Mitarbeiter etc. sind zu berücksichtigen. Dabei wird der Faktor Zeit (time to market) als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger.

Mit der Implementierung des neuen Geschäftsprozesses allein ist noch nicht alles getan. Um die jetzt mögliche Leistungsfähigkeit auch tatsächlich zu erhalten, bedarf es einer fortlaufenden Messung der entscheidenden Erfolgsparameter, eines Feedbacks der beteiligten Personen und einer hohen Motivation durch Führungsstrukturen, die für eine Prozessorganisation geeignet sind.

 Die einfachen Fähigkeiten nehmen ab, ein großer Mittelbau an Fachkräften wird benötigt.
Die einfachen Fähigkeiten nehmen ab, ein großer Mittelbau an Fachkräften wird benötigt.

Traditionell sind Unternehmen hierarchisch geordnet. Sie haben eine Geschäftsführung oder einen Vorstand für strategische Fragen an der Spitze, einen starken Zwischenbau, das berühmte mittlere Management, für die dispositiven Arbeiten, und eine breite Basis von operativ tätigen Personen, die die eigentlich produktiven Geschäftsfunktionen wahrnehmen.

Die Kommunikationsstruktur in diesem Hierarchiebaum findet nur vertikal von oben nach unten und umgekehrt statt. Wenn also ein Blatt des Baumes mit einem anderen - weit entfernten - Blatt kommunizieren möchte, ist im ungünstigen Falle eine lange Reihe von Kommunikationsschritten aufwärts und wieder abwärts zu durchlaufen. Das braucht viel Zeit, ist mit der Gefahr von Missverständnissen und bewusster Verfälschung verbunden und nimmt in Gestalt der Führungskräfte teure Unternehmensressourcen in Anspruch.

Wird dieser Weg häufig beschritten und muss der Informationsfluss auch noch schnell und in hoher Qualität ablaufen, so sind die beteiligten Stellen der Informationsübertragung überlastet. Es kommt zu einem Informationsinfarkt.

Auch leidet diese Organisationsform an den Schwierigkeiten, die auftreten, wenn die stets im Wandel befindlichen High-Tech-Bereiche von oben gesteuert werden. Hier ist ein spezialisiertes, nur aus der täglichen intensiven Beschäftigung mit dem Thema erwachsendes Fachwissen gefordert. Damit hat der Chef - im Gegensatz zu früher - oft keine Möglichkeit mehr, den inhaltlichen Wert der Arbeit seiner Mitarbeiter zu beurteilen.

Abhilfe soll hier die Netzwerkstruktur der Unternehmensorganisation schaffen. Die klassische Stellenpyramide wandelt sich zu einer Diamantenform, wobei es noch immer eine für strategische Entscheidungen verantwortliche kleine Spitze gibt. Unten wird die ehemals breite operative Basis durch die zunehmende Automatisierung repetitiver Tätigkeiten ausgedünnt.

Das mittlere Management, bisher als Informationskonzentrator oder -filter fungierend und von Kritikern auch als Informationsverhinderer bezeichnet, soll Platz machen für den sogenannten Expertenbauch des Unternehmens. Hier arbeiten Fachleute in kleinen autonomen Gruppen und stehen in einem ständigen Kommunikationsverhältnis zueinander.

Die bisher übliche funktionale Gliederung von Unternehmen war dadurch gekennzeichnet, verwandte Aufgabengebiete zu Zuständigkeiten zu bündeln. So wurde etwa alles, was mit Rechnungen zu tun hat, zusammengefasst - egal ob es sich nun um eingehende Rechnungen von Lieferanten oder um eigene Rechnungen für gelieferte Produkte handelt. Dabei sind unterstützende und wertschöpfende Funktionen durcheinandergeraten.

Geschäftsprozessorientierte Unternehmen gruppieren ihre Aufbauorganisation hingegen um die kritischen Geschäftsprozesse des Unternehmens herum. Es gibt nicht mehr Zuständigkeiten für Aufgaben (Funktionen), sondern für einen gesamten Geschäftsprozess mit all seinen sehr unterschiedlichen Anforderungen.

Es wird klar, dass eine derart radikale Reorganisation eine andere Arbeitsweise und Führungsstruktur benötigt. Experten brauchen die Freiheit der eigenen Entscheidung über ihre tägliche Arbeit, wobei gleichzeitig eine totale Transparenz erforderlich ist. Für das Workflow-Management heißt das: Pull- und nicht Push-Systeme sind einzusetzen. Die Mitarbeiter arbeiten in Gruppen, unterstützt durch die entsprechende Groupware.

Literatur:

  1. Michael Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main 1985, Campus Verlag
  2. McMenammin & Palmer, Essential Systems Analysis, 1984, Yourdon Press Inc.
  3. Richard T. Dué, American Programmer, Oktober 1992, Vol. 5, Nr.8
Horst Walther, Hamburg