Am Beispiel einer Controllingfunktion in einem Versicherungsunternehmen

Jens Brendel und Dr. Horst Walther, Ellerau, 50. Jahrgang, Heft 3, 1. Februar 1995, Verlag Versicherungswirtschaft e.V. Karlsruhe

Viele Branchen spüren die zunehmende Turbulenz der Märkte. Zum einen machen sich erfolgreich durchgeführte Restrukturierungsprogramme der Wettbewerber auf dem Markt als Verschlechterung der eigenen Marktposition bemerkbar, zum anderen ist ein Strukturwandel zu beobachten:

Deregulierungen, die Öffnung nationaler Märkte und die veränderten Erwartungen der Kunden führen kurzfristig zu neuen Marktsituationen. Das kurzfristige Wahrnehmen von Marktchancen erfordert hohe Reaktionsgeschwindigkeiten bei gleichzeitig geringeren Kosten. Unternehmen werden nicht nur schlanker, sondern auch fitter. Unternehmensfitness lässt sich nur durch simultanen Prozesswandel erreichen, und zwar durch …

Welcher Vorgesetzte unterlag nicht schon der Versuchung, "Besserwisser im Detail" zu sein, Routineaufgaben am qualifiziertesten selber bearbeiten zu wollen und Mitarbeiter zu bevormunden statt zu befähigen? Die Führungsaufgabe von heute ist Coaching.

Wer kennt nicht die Diskrepanz zwischen den kundenorientierten Aussagen des Marketings und dem Verhalten der Mitarbeiter in der rauhen Wirklichkeit? Kundenorientierung ist in den Köpfen der Mitarbeiter besser plaziert als auf Plakaten. Wurden Unternehmen bisher wie Paläste prachtvoll für die Ewigkeit organisiert, so werden Unternehmen, die diese neuen Chancen nutzen wollen, eher wie Nomaden behandelt, die dort für begrenzte Zeit ihre Zelte aufschlagen, wo sie als erste einen neuen Markt betreten.

Mit zunehmender Komplexität der Unternehmensprozesse und der steigenden Bedeutung, die der Faktor time-to-market gewinnt, tut sich eine Schere auf: Es ist mehr Komplexität in weniger Zeit zu bewältigen. Es sind schnelle Entscheidungen sicher und kompetent zu treffen. Schwerfällige Informationswege und aufwendige Abstimmprozesse, wie sie in klassischen Unternehmen üblich sind, verbieten sich hier. Ein so markt- und zeitnah operierendes Unternehmen entzieht sich vielmehr zunehmend einer zentralen Steuerung. Statt dessen treten Netzwerke unabhängiger Arbeitsgruppen an die Stelle der klassischen Hierarchie. Marktkräfte, mit all ihren Wirkungen und Nebenwirkungen, entfalten sich auch innerhalb der Unternehmen.

Die organisatorische Pyramide aus operativen, dispositiven und strategischen Tätigkeiten weicht der Diamantenform, bei der die operativen Tätigkeiten weitgehend automatisiert sind, die dispositiven Tätigkeiten mittels informationstechnischer Unterstützung in die wertschöpfenden Tätigkeiten der Experten integriert sind (der Expertenbauch des Diamanten) und die Strategie ihren Stellenwert beibehält (Abbildung 1).

Schon wird von dem fraktalen Unternehmen gesprochen, in dem Selbständigkeit, Ordnung im scheinbaren Chaos per selbstorganisierender Prozesse die permanente Evolution vorantreiben. Die Fraktale sind die selbständigen Einheiten, wirken als Dienstleister, als Unternehmen im Unternehmen mit eigenen Erfolgszielgrößen.

Wie aber lassen sich solche Einheiten führen? Führt dieses postulierte Eigenleben möglicherweise zu Unregierbarkeit, zu Chaos in seiner unerwünschten Form? Fraktale benötigen eine unmittelbare Erfolgsrückmeldung für ihre Arbeit. Dieses "Segeln hart am Wind" braucht messbare Ergebnisse, um die Wirkung von Kurskorrekturen unmittelbar zu erfahren, vergleichbar dem Erfolg eines eigenständigen Unternehmens auf dem Markt. Es wird inzwischen akzeptiert, dass das für wertschöpfende Unternehmenseinheiten funktioniert. Aber gilt das auch gleichermaßen für typische Stabsstellenfunktionen wie Revision, Controlling oder Betriebsorganisation?

Die Organisation im Wandel
Abbildung 1: die Organisation im Wandel

Das Projekt

Um die Antwort auf diese Frage ging es auch in dem vorliegenden Projekt. Die agens Consulting war aufgefordert worden, Erfolgsfaktoren für die Stabsstelle Projektbewertung in einem großen Lebensversicherungsunternehmen aufzufinden. Sie waren im Konsens mit allen Beteiligten zu fixieren und verbindlich zu dokumentieren. Bei der Projektbewertung handelte es sich um eine - zunächst - als hoheitliche Aufgabe definierte Funktion.

Das Unternehmen hat für die Beurteilung des Nutzens beantragter Projekte im Bereich der Informationsverarbeitung eine eigene Stabsstelle eingerichtet. Diese Stelle "Projektbewertung" hat die Aufgabe, den angegebenen Nutzen der beantragten Projekte entweder in Form …

Strategischer / Direkter Nutzen
Abbildung 2

… nachzuvollziehen und kritisch zu hinterfragen (Abbildung 2).

Bei abweichender Einschätzung der in der Gewichten 1 bis 5 ausgedrückten Beurteilung in den drei Kategorien muss die Projektbewertung - nach einer Diskussion mit der Antragstellern - korrigiert werden: Nach der so abgestimmten Bewertung geordnet ergibt sich eine priorisierte Projektliste.

Aufgrund dieser wichtigen Steuerungsaufgabe wurde die in der Abteilung Controlling und Betriebswirtschaft angesiedelte Funktion von ihren internen Kunden durchaus kritisch gesehen. Sie galt nicht als Dienstleister, der bei einer schwierigen Investitionsentscheidung behilflich ist, sondern als Hürde, die einmal überwunden keine Bedeutung mehr hat. Ziel war nun, in diesem schwierigen Spannungsfeld …

Führen mit Erfolgsfaktoren

Grundlage der Arbeit war das Bekenntnis zur Führung mittels Erfolgsfaktoren, das seine Herkunft im Memo Management von Riaz Khadem hat. Darin wird das System der persönlich beeinflussbaren Erfolgsfaktoren herausgearbeitet (Riaz Khadem/Robert Lorber) Das Memo Management - Erfolg durch richtige Informationsarbeit - erschienen: Rowohlt Verlag GmbH). Sie sind persönliche Leistungsbeiträge zur Absicherung der Umsetzung der Unternehmens-/Bereichsstrategie, werden individuell geplant und periodisch gemessen. Ein Lean Reporting, bestehend aus Einseitenberichten (One-Page-Memo), einer wohldefinierten Berichtseskalation und vor allem klar definierten Erfolgsfaktoren, im folgenden Strategische Erfolgsfaktoren (SEF) genannt, bilden ein einfaches, aber höchst wirkungsvolles Führungssystem.

Der gewünschte Gesamterfolg eines Managers wird in Komponenten, die Erfolgsfaktoren, aufgeteilt, die jede einen definierten Sollbeitrag liefern. Ein Erfolgsfaktor von 1 bedeutet damit eine 100%ige Erfüllung der Planung, ein Wert 0,95 weist auf eine 5%ige Untererfüllung, einer von 1,15 auf eine 15%ige Übererfüllung hin.

Jeder Erfolgsfaktor geht mit einem vorher festgelegten, individuellen Gewicht in den Gesamtleistungsgrad des Mitarbeiters ein. Dieser Leistungsgrad kann Grundlage für präzise und eindeutige Entlohnungs- oder Karriereregelungen sein. So kann beispielsweise …

Die SEF sind …

Sie liefern einen definierten Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele und zum Erfolg des jeweiligen Bereiches.

Es wird klar, dass die Definition von SEF bestimmter Voraussetzungen bedarf …

SEF lassen sich thematisch zu Erfolgsbereichen gruppieren. Erfolgsfaktoren besonderer Art sind die sog. Strategischen Initiativen, bei denen nur die Tatsache der Durchführung, nicht aber der Erfolg der Maßnahme selber gewertet wird. Strategische Initiativen sind zeitlich begrenzte Maßnahmen, die zur Absicherung der Einführung der Erfolgsfaktoren erforderlich sind.

SEF in operativen Bereichen

Am leichtesten zugänglich sind SEF noch in operativen Bereichen. Im Vertrieb ist es in vielen Gesellschaften üblich, dem Mitarbeiter zusätzlich zu einem garantierten Fixum einen variablen Gehaltsbestandteil zu zahlen, dessen Höhe an die Erreichung einer vorgegebenen Umsatzquote gekoppelt ist. In produzierenden Bereichen ist die Messung von Durchsatzmengen, Produktivität, Terminabweichungen und ähnlichem möglich. Durch geeignete Definition und Informationsbeschaffung ist auch die Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit keine Utopie. 

Der messbare Führungserfolg

Die besondere Eleganz des Systems wird in der Beurteilung des Führungserfolges von Führungskräften deutlich. Ein hochgewichteter Erfolgsfaktor von Führungskräften ist der Führungsgrad. Dieser ist nichts anderes als das gewichtete Mittel der Leistungsgrade aller seiner Mitarbeiter. Damit wird Führung operationalisiert als Erfolg der eigenen Mitarbeiter. Jede Führungskraft muss damit an dem Erfolg ihrer Mitarbeiter nicht nur interessiert sein, sondern alle Maßnahmen zur Absicherung exzellenter Leistungen ergreifen. Was unvereinbar schien, gelingt hier: Mit der Förderung der Mitarbeiterleistung wird der Coach erfolgreich und gleichzeitig dient die Mitarbeiterleistung dem unmittelbaren (Gehalt) und mittelbaren (Karriere) Erfolg des Mitarbeiters selber.

Typische Erfolgsfaktoren für Führungskräfte sind z. B. …

SEF im Controlling eines Versicherungsunternehmens

Für die beispielhafte und testweise Entwicklung von Erfolgsfaktoren im Innendienst eines Versicherungsunternehmers wurde die in den Augen des Auftraggebers besonders schwer zu bewertende Funktion der Projektbewertung gewählt. Der Gedanke dahinter war: Wenn die Definition von SEF hier überzeugend gelingt, muss sie für das übrige Unternehmen ebenfalls erfolgreich möglich sein.

Beim Aufspüren der SEF ging die agens in folgenden Schritten vor:

Ergebnisse

Es konnte gezeigt werden, dass es möglich ist, für eine Controllingfunktion wie die Projektbewertung Erfolgsfaktoren zu formulieren. Dabei stellte sich heraus, dass für einen flächendeckenden Einsatz dieses Führungsprinzips erst die Basisinformationen für kalkulierbare Erfolgsfaktoren ermittelt werden müssen. Daher empfahl agens die …

Nach den Erfahrungen mit der Wirkungsweise der Erfolgsfaktoren sind sie auch in anderen Bereichen einzuführen.

Ein anderer interessanter Zusammenhang zeigte sich im Verlaufe des Projektes. Die mit der zunehmenden Turbulenz der Märkte einhergehende Veränderung der Arbeits- und Kommunikationskultur erfordert nicht nur neue Führungsmethoden, wie das Führen mit Hilfe Strategischer Erfolgsfaktoren. Umgekehrt wirkt diese Führungsmethode besonders harmonisch in einem Unternehmensumfeld, in dem sich nach dem TQM (Total Quality Management) jeder Arbeitsprozess als Dienstleister des anderen versteht ("the next process is your customer"). Daher lautete eine weitere grundlegende Empfehlung: Wandel der Arbeitsweise von der "hoheitlichen" Kontrollstelle zur Consultingfunktion (vom "Wadelbeißer" zum Dienstleister).

Inhaltlich wurde zwischen Strategischen Erfolgsfaktoren auf der operativen Ebene, der Führungsebene sowie personenzugeordneten Initiativen (Strategischen Initiativen) unterschieden.

Strategische Erfolgsfaktoren auf der operativen Ebene beziehen sich auf die Erledigung der Routinetätigkeiten, d.h. auf das gewöhnliche Tagesgeschäft, in diesem Fall auf die Produktivität und Qualität der Projektbewertung.

Abbildung 3: Der Planungsbericht
Abbildung 3: Der Planungsbericht

Strategische Erfolgsfaktoren der Führungsebene beziehen sich auf das Tagesgeschäft nur bei komplexen bzw. problematischen Aufgabenerledigungen, sonst auf die Wahrnehmung der Führungsaufgabe. Sie besteht darin, Mitarbeiter situativ in ihrer Aufgabenerledigung zu fördern, zu unterstützen, Entscheidungen zur Absicherung der Zielerreichung herbeizuführen und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen.

Die Erfolgsfaktoren und strategische Initiativen liegen vor und werden in der Praxis eingesetzt für den Direktor des Ressorts, für den Leiter des Referates und für den Projektbewerter.

Abbildung 3 zeigt einen Auszug aus den Erfolgsfaktoren.

Mit Einführung des Führungssystems "Führen mit Strategischen Erfolgsfaktoren" vollzog sich auch in diesem Praxisbeispiel ein Wandel der Führungskultur. Dieses Pilotprojekt dient als Basis für eine bereichsweite Einführung des neuen Führungssystems. Die beteiligten Führungskräfte des Mandanten wurden zusätzlich qualifiziert und begleiten hochmotiviert den folgenden Einführungsprozess.

Durch den Einsatz einer speziell zur Unterstützung des Einsatzes von SEF geschaffenen Software wird die Führung entlastet und kann sich verstärkt auf die Innovation des Leistungsangebotes konzentrieren.

Horst Walther, Hamburg