Horst Walther[1]

Informatik Strategie für ein IT-Center.[2]

Ohne jeden Zweifel ist die Informationstechnik heute die fragende Säule für die Versicherungs- und Kreditbranche. Aber ihr Einsatz garantiert nicht automatisch den Erfolg - durchdachte Konzeptionen sind erforderlich, um gezielt Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die folgende IT-Strategie wurde für zwei Versicherungsunternehmen entwickelt, die ein gemeinsames IT-Center gründeten, um vermutete Synergiepotentiale zu realisieren.

Zwei Versicherungsunternehmen, die - beide auf den Vertrieb über den Bankschalter spezialisiert und über eine Konzernmutter verbunden - eine sehr ähnliche Produktpalette anbieten, haben sich aus Effizienzgründen dazu entschlossen, zwei Rechenzentren zu einem gemeinsamen IT-Center mit einheitlicher Informatikstrategie zusammenzuschließen. Für die Planung, die in etwa einem halben Jahr zu bewältigen war, wurde ein Team von neun internen Fachkollegen und externen Beratern aufgestellt. Durch diese Mischung sollte gewährleistet werden, das unternehmensinterne versicherungsspezifische Fachwissen und unabhängiges Know-how Externer, ebenfalls mit Kenntnissen aus dem Versicherungsbereich, optimal zu nutzen.

Vor der Strategie

Das Vorgehen zur Erarbeitung der Informatikstrategie sah die Beantwortung von drei Fragestellungen vor:

Sind diese Fragen geklärt, kann die Erarbeitung der fünf Elemente der eigentlichen Informatikstrategie erfolgen.

Welche Ziele hat das Unternehmen?

In diesem Projekt gab es bereits aktuelle Unternehmensziele. Ihre Kernaussagen waren:

Wo steht die Informatik heute?

Die nächste Eingangsgröße für die Entwicklung einer IT-Strategie war der Status Quo der bestehenden Informatik:

Die beiden Versicherungsunternehmen unterhielten zwei Rechenzentren, deren Systeme nicht international einsetzbar, teilweise nur für den Betrieb am Bankschalter ausgelegt und nicht vollständig internetfähig waren. Dazu kamen Schwächen der aktuellen Provisionssysteme.

Welche Techniken können wir nutzen?

Es galt also moderne Techniken zu identifizieren, die das Unternehmen mindestens in den folgenden drei Jahren nachhaltig beeinflussen können. Deshalb ist es erfolgs- entscheidend, für jede potentiell geeignete Technik folgende Fragen zu beantworten:

Technologien und ihre Reife - Chancen und Risiken

Bild 1. Beispielhafte Übersicht der im Rahmen des IT-Center-Projektes für betrachtenswert identifiziertenTechnologien.

In Bild 1 sind zwölf Techniken als Beispiele genannt, um die Methodik, sie auf ihren Entwicklungsstatus zu untersuchen, zu verdeutlichen. Dabei beschreibt der innere Kreis einen hohen Reifegrad, der mittlere eine neue Technik mit Chancen und Risiken, der äußere eine Labortechnik. Besonders interessant erschien der "mittlere Kreis". Durch den Einsatz dieser Instrumente sind Wettbewerbsvorteile zu realisieren, weil sie noch keine Selbstverständlichkeit in der Branche sind.

Die Elemente der Informatikstrategie

Im nächsten Projektschritt wurden die Elemente der Informatikstrategie als Leitfaden für eine Orientierung des Vorstandes in fünf Etappen festgelegt. Dazu gehörten:

Die Vision 2004

Obwohl die Finanzbranche für ihre konservativen Handlungsweisen bekannt ist, kann es manchmal nützlich sein, visionär und mutig vorauszuschauen, wie das Idealbild eines Unternehmens in zwei Jahren aussehen soll. Daher bestand der nächste Schritt darin, eine "Vision 2004" zu formulieren, die u.a. durch die neue Informatikstrategie zu realisieren war. Im "Unternehmen 2004" werden neue Produkte ohne großen Programmieraufwand innerhalb von sechs Wochen zu entwickeln sein und auf verschiedene Ablaufumgebungen verteilt werden können. Das Unternehmen wird zudem über einen Vertriebspartner in einem weiteren europäischen Land tätig sein, was die oben bereits erwähnte Mehrsprachigkeit und Mehrwährungsfähigkeit der Anwendungen erfordert.

Vertriebsseitig werden neben Lebensversicherungen auch Sachversicherungsprodukte über mehrere Vertriebskanäle verkauft werden. Dies ist auf den zweiten Blick nicht ganz trivial, weil die Mitarbeiter zum Beispiel am Bankschalter wenig über Kfz-Versicherungen wissen. Die computer- basierte Anwendung wird also Plausibilitäten prüfen und vor Falscheingaben warnen. Wirtschaftlich entscheidend wird sein, nur die wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen im eigenen Hause zu unterstützen. Die übrigen Unternehmensfunktionen müssen fremd vergeben werden.

Auch wenn Versicherungen heute immer noch verkauft und nicht gekauft werden, werden im Jahr 2004 die Voraussetzungen geschaffen sein, dass die Kunden nach Vertragsschluss über das Internet jederzeit ihre Versicherungsverträge einsehen können. Die Routine-Sachbearbeitung im operativen Tagesgeschäft wird weitgehend automatisiert sein. So kann der Kunde selbst oder sein Kundenbetreuer Vertragsänderungen vornehmen. Die nach- geschaltete Neuberechnung des Deckungskapitals wird dann automatisiert ablaufen. Als weitere zentrale Voraussetzung für ein erfolgreiches Handeln im sich wandelnden Umfeld wird eine eigenständige Unternehmensintelligenz implementiert. Dazu werden Systeme zur Beobachtung von Veränderungen des Marktes, der Technik oder des Mitbewerberverhaltens gehören. Dazu wird es Datenbanken und Prozesse geben, die den Menschen in seinen strategischen Entscheidungen optimal unterstützen.

Erst jetzt beginnt die konkrete Informatikstrategie

Nachdem die Unternehmensziele, die Techniken und die Vision formuliert waren, konnte das Team mit der Entwicklung konkreter Inhalte der Informatikstrategie beginnen - die graue Theorie gewissermaßen mit Leben erfüllen. Folgende Bereiche wurden als besonders erfolgversprechend identifiziert:

Semantikreiche Produkte - Das Produkt als vorformuliertes Versicherungsgeschäft.

Am Beispiel "neue Produkte schnell auf den Markt bringen" soll verdeutlicht werden, wie entscheidend die Informatik sein kann: Die Entwicklungszeit von gesellschafts- und spartenübergreifenden Produkten soll auf sechs Wochen gesenkt werden. Dafür benötigt man einen flexiblen "Baukasten" mit hinterlegten Regeln, die eine herkömmliche Programmierung ersetzen. Die Produktmodelle müssen semantik- reich sein, d.h. sie müssen außer Tarife zu berechnen auch Plausibilitäten abprüfen, Masken und Formulare anbieten und die Definition der Arbeitsablaufe während des Produktlebenszyklus (Workflow) enthalten. Weitere Erfolgsfaktoren sind portable Produktserver und Produktrepräsentationen in XML sowie die Internet- und Mandantenfähigkeit.

Das Anforderungsprofil der zukünftigen IT-Landschaft

Die Anforderungen an die zukünftige Informatik werden durch fünf Ressourcen erfüllt:

An erster Stelle stehen die Mitarbeiter, deren Ausbildung, Erfahrung, Motivation und Bindung an das Unternehmen maßgeblich den Erfolg bestimmt. Zukünftig wird man weniger, aber produktivere Fachkollegen beschäftigen.

Außerdem benötigt man reife Geschäfts- und Managementprozesse, die nach dem fünfstufigen Capability Maturity Model mindestens die Reifestufe 3 haben - also grundsätzlich ISO 9000-fähig sind.

Sie liefern, gewissermaßen nebenbei, wichtige interne Informationen, damit die Unternehmensintelligenz genutzt werden kann. Die dritte Ressource sind die Anwendungen, die einem detaillierten Katalog an Anforderungen genügen müssen, um die Unternehmensstrategie wirksam zu unterstützen.

Um alle Prozesse und Anwendungen realisieren zu können, bedarf es einer state-of-the-art Technologie mit Hardware und Infrastruktursystemen für eine effektive Benutzer- und ldentitätsverwaltung sowie Sicherheitsüberwachung.

Die Strategie, mit der die genannten Erfolgsfaktoren im Tagesgeschäft umgesetzt werden sollen, findet ihren Niederschlag in Policies und Guidelines. Sie beschreiben unter anderem folgende Teilaspekte: Verwendung von Standards, E-Business Security, Prozessqualität oder die Maßnahmen bei Notfällen.

Für die Umsetzung dieser Richtlinien sind ausführende Stellen erforderlich. Sie sorgen für die kontinuierliche Technologiebeobachtung, das Security- und Qualitäts-Management sowie die Einrichtung eines Benutzerservice mit Problemlösungs-Tools.

Die Maßnahmen zur Umsetzung

Im nächsten Schritt ging es darum, Maßnahmen für die Umsetzung in die Praxis zu bestimmen. Bild 2 zeigt beispielhaft, welche Entscheidungsalternativen für den Bereich "Anwendungen" gewählt wurden. Zwei mit dem Haus bereits in Kontakt stehende Anbieter sowie die übrigen Angebote des Softwaremarktes wurden in bezug auf drei Anforderungsbereiche evaluiert: Das Unternehmen als Partner, der Prozess der Zusammenarbeit und das Produkt, also die benötigte Software. Das Zielszenario wurde bestimmt durch einen Zeithorizont, Kosten und Ressourcen.

Zeit und Kosten

Wie erwähnt, musste die Informatikstrategie innerhalb eines halben Jahres abgeschlossen sein. Um diesen Rahmen einzuhalten, wurden auch Teilprojekte an externe Berater vergeben, zum Beispiel die Analyse und Bewertung der Techniktrends und die Ausarbeitung der Facharchitektur. Damit war es möglich, die Kerngruppe für das Projekt auf neun Personen und so den Abstimmungsaufwand zu begrenzen.

Der Aufwand für interne und externe Ressourcen lässt vermuten: Ein Projekt dieser Größenordnung hat seinen Preis. Der Gesamtaufwand für die Entwicklung der Informatikstrategie belief sich auf etwa 150 "interne" Mann- tage und zusätzlich 350.000 € für externe Beratung. Hinzu kommen natürlich noch die Kosten für die Beschaffung und Einführung der ausgewählten Systeme.

Etnscheidungsalternativen am Beispiel Anwendungen

Bild 3. Entscheidungsalternativen am Beispiel "Anwendungen".

Ein permanenter Prozess

Obwohl die Entwicklung der Informatikstrategie als Projekt begonnen hatte und auch abgeschlossen wurde, ist sie im Grunde nie zu Ende. Deshalb kommt im Informatik-Center der beiden Versicherungsunternehmen der implementierten Unternehmensintelligenz nun große Bedeutung zu. Sie ermöglicht es dem Kreis der Mitarbeiter, die durch sie unterstützt werden, die Informatikstrategie kontinuierlich weiter zu entwickeln und damit durch fortschrittlich gestaltete Unternehmensprozesse den erfolgversprechenden "Vorsprung durch Technik" zu realisieren.

[1] Dr. Horst Walther ist Geschäftsführer der SiG Software Integration GmbH in Hamburg

[2] Dieser Beitrag ist in der Ausgabe 1+2 2003 der Zeitschrift DATACOM erschienen.



Horst Walther, Hamburg