Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen wird immer wichtiger im Konkurrenzkampf

Versicherungswirtschaft, 2003 / 12

Armin Rau[1], Horst Walther[2]

Versicherungen, bislang finanzstarke Unternehmen und Aushängeschilder betriebswirtschaftlicher Solidität, sind bei uns in den vergangenen zwei Jahren zum ersten Mal in der Geschichte der Bundesrepublik auf breiter Front in eine wirtschaftliche Schieflage geraten - die Gegenmaßnahmen laufen auf breiter Front. Neben den klassischen Sparmaßnahmen wie der Reduzierung von Verwaltungskosten oder der Prozessverbesserung durch Re-engineering und Automatisierung kommt jetzt auch dem Outsourcing von Teilen der IT und von Geschäftsprozessen immer mehr Bedeutung zu.

Hauptgrund für die Ertragsprobleme in der Versicherungsbranche ist die mangelnde Ausrichtung auf das operative Kerngeschäft, bei dem auftretende Verluste früher in der Regel durch signifikante Gewinne am Kapitalmarkt ausgeglichen werden konnten. Der Einbruch an den internationalen Börsen und die anhaltende hohe Volatilität an den Kapitalmärkten führten nicht nur dazu, dass Aktienanlagen keine Gewinne mehr abwarfen. Aufgrund der fehlenden Nachfrage nach eigenen Aktien blieb auch der Zufluss von preiswerten liquiden Mitteln aus. Darüber hinaus führten die generierten "stillen Verluste" zu signifikantem Abschreibungsbedarf.

Die Versicherungsunternehmen sind demzufolge nicht mehr immun gegen die Einflüsse aus dem politischen, sozialen, technischen und ökonomischen Umfeld. Kunden, Zulieferer und Wettbewerber spielen in den strategischen Überlegungen eine weitaus größere Rolle als zuvor. Schwindende Kundenloyalität vor allem im Kompositgeschäft, eingeschränktes Wachstumspotenzial sowie Prozessineffizienzen und damit verbundene steigende Kosten setzen neue Prioritäten, nämlich:/

Outsourcing - eine strategische Option

Die konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen führt zu besseren Margen und geringeren Kapitalkosten, wenn Anlagevermögen ausgelagert werden kann. Das Outsourcing von IT oder nicht strategischen Geschäftsprozessen wie Dokumentenvorbereitung und -management, Inkasso/Exkasso oder Gehaltsabrechnung ist dabei der weitreichendste Schritt mit einer hervorragenden Kombination von Wertschöpfungseffekten:

Bei der Definition seiner Kernkompetenzen muss ein Versicherungsunternehmen die eigene Identität mit in Betracht ziehen - daraus ergibt sich der Grad des Outsourcings. Im Extremfall verantwortet das Versicherungsunternehmen nur noch Strategie, Risikomanagement, Marketing (Produktionssteuerung und Werbeerfolgskontrolle) und Vertrieb inklusive den Neugeschäfts- und Änderungsprozessen von Produkten selbst. Die Produkte könnten in externen Firmen entstehen oder von anderen Versicherern zugekauft werden. Schadensmanagement und Bestandsführung könnten in spezialisierten Dienstleistungsunternehmen stattfinden, Asset Management würde von verbundenen Banken beziehungsweise Fondsgesellschaften durchgeführt.

Die IT-Aufgaben sind im Chief Information Office auf die strategischen Vorgaben für die externen Dienstleister und deren Controlling konzentriert. Die zentrale und dezentrale Infrastruktur und Applikationslandschaft werden nach modernen Betreiber- und Applikationsservicemodellen ausgelagert.

Diese Entwicklungen sind bereits aus anderen Branchen bekannt. Die Automobilindustrie zum Beispiel hat ihre Fertigungstiefe radikal reduziert und baut nur noch die einzelnen, vorgefertigten Module ihrer Zulieferer zusammen, Unternehmen wie Nike oder Benetton konzentrieren sich auf Strategie, Design, Marketing und Vertrieb. Die eigentliche Produktion erledigt ein weltweites Netz von unabhängigen Unternehmen.

Hindernisse und Risiken bei der Umsetzung

Dieses progressive Outsourcing-Szenario wird derzeit nicht als kurzfristige Handlungsoption im Versicherungssektor gesehen. Dennoch erstreckt sich die Notwendigkeit, über das Sourcing wichtiger Unternehmensprozesse zu entscheiden, auf das gesamte Unternehmen. Unter aktuellem Kostendruck wird derzeit die Diskussion um das Für und Wider von Outsourcing im IT-Bereich und sogar in Back-Office-Prozessen erneut heftig und öffentlich geführt.

Als Argumente gegen ein externes Sourcing werden eine Reihe von Nachteilen angeführt

Unternehmensimmanente Aspekte in der Versicherung:

Schwachstellen auf Seiten der Dienstleister:

Strategische Probleme:

Rechtliche und soziale Aspekte:

Vertrag:

Laut Analysen der Gartner Group sind bisher nur die Hälfte aller Outsourcing-Projekte erfolgreich gewesen.

Lösungsansatz: Stufenkonzept und Selective Sourcing

Strategic Sourcing Lifecycle

Wenn bei einer strengen Betrachtungsweise als Versicherungskernkompetenzen lediglich Strategie, Risikoträgerschaft , Marketing und Vertrieb bleiben, ließen sich theoretisch alle anderen operativen Unternehmensprozesse an Unterauftragnehmer verlagern. Das Ergebnis wäre eine - nach heutigen Maßstäben - virtuelle Versicherung.

Verbleiben müssen in einem solchen Unternehmen die Steuerungskompetenzen, die in einem revolvierenden Prozess eine Art Controllingzyklus durchlaufen, wie ihn auch die Gartner Group in ihrem Strategic Sourcing Lifcycle (s. Graphik) beschreibt.

Die Lösung auf die im vorherigen Kapitel erwähnten Hindernisse und Risiken können folgende Ansätze aufzeigen:

Hilfreich für eine interne Vorbereitung des Unternehmens auf ein flexibles Sourcing sind:

Die erforderliche Effektivität der internen Prozesse ist jedoch nicht in einem Schritt erreichbar. Die dafür erforderlichen Skills lassen sich auch nur begrenzt extern einkaufen. Daher müssen auch intern Erfahrungen gesammelt werden.

Externes Sourcing ist sicher ein langfristiges Konzept. Dennoch sollten Vergabeentscheidungen mit einem der wirtschaftlichen Dynamik angemessenen Zeithorizont getroffen und jährlich überprüft werden. Die Vertragslaufzeiten mögen zwei, drei oder fünf Jahre sein - wenn der Anbieter mit Investitionen in Vorleistung tritt, ergeben sich in der Folge je verhandelter Unternehmensaufgabe "natürliche" Vertraglaufzeiten in dieser Größenordnung.

Zusätzlich zur zufriedenstellenden Behandlung der Kriterien im Sourcing-Lifecycle sollte der Outsourcing-Partner folgende Bedingungen erfüllen:

Eigen- oder fremderbrachte Leistungen?

Eigen- oder fremderbrachte Leistungen?

Je größer und bedeutsamer eine zu vergebende Aufgabe für das Unternehmen ist, umso stärker steigen initiale Aufwände und die Erfolgsrisiken. Damit wird die Schwelle für externes Sourcing hoch, mitunter zu hoch. Der eine große Befreiungsschlag mit einem Partner und einem umfassenden Generalvertrag - wie er in der IT in der Vergangenheit häufiger versucht worden ist - ist daher nicht der optimale Ansatz. Eher sollte nach dem Prinzip der laufenden Optimierung der Fertigungstiefe verfahren werden. In jedem Falle ist ein feineres Granulat der Prozesse und Komponenten in Betracht zu ziehen und der jeweils geeignetste Partner - extern oder intern - zu wählen.

Während die in der Funktionspyramide weiter oben angesiedelten Aufgaben sinnvollerweise (zunächst) im Unternehmen wahrgenommen werden sollten, bieten sich die Unternehmensaufgaben an der Basis für eine Vergabe an externe Dienstleister an.

Bei Kantine, Hausdruckerei und Fahrdienst leuchtet noch unmittelbar ein, dass hier interne Leistungen mit einem breiten und reifen Marktangebot konkurrieren. Auch für IT-Infrastrukturleistungen, wie Rechenzentrumsbetrieb, Netzwerkmanagement, Druckstraße oder ein umfassendes Management der kompletten Desktop-Landschaft existiert mittlerweile ein breites Angebot.

Bei dem Betrieb von Applikationen teilen sich die Welten: Eigenentwickelte Anwendungen lassen sich im Auftrag betreiben. Angebote sind aber nicht immer leicht zu vergleichen. Bei marktgängigen Komponenten wie SAP- und Microsoft-Produkten ist hingegen ein ASP-Ansatz möglich. Wichtig ist dabei, durch Standardisierung eine nachhaltige Verbesserung in den Applikationsmanagementprozessen zu erreichen, deren Kostenvorteile zwischen Outsourcer und Versicherer aufgeteilt werden können.

Kernfunktionen bleiben beim Versicherer

Noch eine Stufe höher, bei der Fremdvergabe ganzer Unternehmenskernprozesse, ist die Entwicklung noch vergleichsweise jung. Üblich ist zwar die ergänzende oder in Einzelfällen vollständige Vergabe des Vertriebes an spezialisierte Vertriebsorganisationen. Auch bei der Schadensregulierung gibt es bereits Ansätze. Kernfunktionen wie die Policierung oder die Verwaltung des Vertragsbestandes hingegen werden allgemein als nicht auslagerbar betrachtet. Am ehesten bieten sich - aus der Not geboren - neue Produkte, für die das Unternehmen nicht in der erforderlichen Geschwindigkeit selber eine Verwaltung installieren kann, wie FLV, Riester-Produkte oder BAV-Leistungen für ein Outsourcing der damit verbundenen Prozesse an. Gerade hier ergeben sich die größten Chancen, die Sourcing-Entscheidung auch für fachliche Kernprozesse zugunsten eines externen Betriebes zu treffen. Technisch mildern zunehmend Integrationstechnologien wie EAI oder auch Datawarehouses die negativen Folgen einer parallelen Verwaltung. Unternehmerisch locken inzwischen Angebote, die auf hohe Initialinvestitionen weitgehend verzichten können und nach Stück- oder Transaktionskostenmodellen arbeiten.

Fazit: Outsourcing bietet ein enormes Effizienzsteigerungspotenzial, wenn der Prozess Schritt für Schritt implementiert wird. Dabei ist es wichtig, sowohl die Prozesse in einzelne Schritte zu teilen (zum Beispiel zuerst den Service für einen Teil der Peripherie, dann für die gesamte dezentrale Infrastruktur) als auch von der Infrastruktur zu den Geschäftsprozessen das Outsourcing um Teilgebiete zu erweitern.

Hindernisse und Risiken können durch einen professionellen Selektionsprozess und die Definition von konsistenten und flexiblen Vertragswerken abgefangen werden.

Es ist offensichtlich, dass ein erfolgreicher Fremdbezug von Leistungen, speziell im IT-Bereich, stark mit dem Grad der internen Prozess-Standardisierung korrespondiert. Es empfiehlt sich also, mit weit verbreiteten Funktionen zu beginnen, die einen generischen Charakter aufweisen. Danach kann man sich schrittweise auch an Funktionen "herantasten", die näher am originären Geschäft liegen. Hierfür eignen sich besonders Funktionen, deren Aufbau erst geplant ist und bei denen der Aufwand für eine Auslagerung entfällt.

Das Granulat der Objekte muss so gestaltet sein, dass ihre Fremdvergabe kein Kraftakt wird. Die Vertragslaufzeiten und -konditionen müssen eine laufende Optimierung der Fertigungstiefe zulassen.

Intern sind Standards, Prozesseffektivität und ein Selbstverständnis als Integrator eines virtuellen Unternehmens Voraussetzung. Die Reife des Anbietermarktes wird allerdings erst in einer Art Co-Evolution mit seiner Inanspruchnahme wachsen. Hier sind klare Vertragsstrukturen essenziell, die die Schaffung einer Vertrauensbasis unterstützen.

Vergabeentscheidungen sollten mit einem der wirtschaftlichen Dynamik angemessenen Zeithorizont getroffen und jährlich überprüft werden. Die Vertragslaufzeiten mögen zwei, drei oder fünf Jahre sein. Wenn der Anbieter mit Investitionen in Vorleistung tritt, ergeben sich in der Folge je verhandelter Unternehmensaufgabe "natürliche" Vertraglaufzeiten in dieser Größenordnung.

Outsourcing von IT und Geschäftsprozessen wird infolge des zunehmenden Kosten- und Konkurrenzdrucks zu einem zentralen Thema in der Assekuranz. Versicherer tun gut daran, sich auf die Umsetzung in ihren Unternehmen schon jetzt vorzubereiten.

[1] Armin L. Rau ist Director Insurance bei Siemens Business Services Deutschland. Seit mehr als 16 Jahren beschäftigt er sich mit Informationstechnologie von der Softwareentwicklung bis zum Outsourcing in den Branchen Public Sector und Financial Services insbesondere in Großbritannien, Spanien und Deutschland. Er berät Kunden vornehmlich zum Thema "Kreation innovativer Partnerschaften durch Outsourcing und Shared Services".

Rau hat einen Magister Artium der Universität Trier in Computerlinguistik, Anglistik und Romanistik sowie einen Executive MBA vom Henley Management College in UK.

[2] Herr Dr. Horst Walther ist Geschäftsführer der SiG Software Integration GmbH. Seit 20 Jahren befasst er sich mit der Optimierung von Unternehmensprozessen in Banken und Versicherungen durch den Einsatz geeigneter Software. Seine Schwerpunkte sind IT-Potenzialanalyse und IT-Strategieentwicklung. Seit vier Jahren begleitet er die Themen Verzeichnisdienste und Identity Management in der S-Finanzgruppe.

Das Studium der Fächer Chemie, Orientalistik, Informatik, Volkswirtschaftslehre an der Universität in Hamburg schloss er mit dem Diplom in Chemie ab.

Horst Walther, Hamburg