Informatikstrategie für ein IT-Center

erscheinen in "IT Banken & Versicherungen" 1 / 2003, Seite 41

Horst Walther[1]

Dr. Horst Walther

ohne jeden Zweifel ist die Informationstechnik heute die tragende Säule für die Versicherungs- und Kreditbranche. Aber ihr Einsatz garantiert nicht automatisch den Erfolg - durchdachte Strategien sind erforderlich, um gezielt Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die folgende IT-Strategie wurde für zwei Versicherungsunternehmen entwickelt, die ein gemeinsames IT-Center gründeten, um vermutete Synergiepotenziale zu realisieren.

Dass eine erfolgreiche deutsche Automobilmarke ihren "Vorsprung durch Technik" begründet, ist nicht überraschend - schließlich handelt es sich um ein technisches Produkt. Aber auch in der Kredit- und Finanzbranche hat der die Nase vorne, der sich moderne Techniktrends zunutze macht. Die intelligent und effizient eingesetzte Informationstechnik ist heute die Basis, auf der noch Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind. Das erkannten auch zwei Versicherungsunternehmen, die, beide auf den Vertrieb über den Bankschalter spezialisiert und über eine Konzernmutter verbunden, eine sehr ähnliche Produktpalette anbieten und sich aus Effizienzgründen dazu entschlossen, zwei Rechenzentren zu einem gemeinsamen IT-Center mit einheitlicher Informatikstrategie zusammenzuschließen. Für die Planung, die in etwa einem halben Jahr zu bewältigen war, wurde ein Team von neun internen Fachkollegen und externen Beratern aufgestellt. Durch diese Mischung war gewährleistet, das unternehmensinterne versicherungsspezifische Fachwissen und unabhängiges Know-how Externer, ebenfalls mit Kenntnissen aus dem Versicherungsbereich, optimal zu nutzen.

Auf einen Blick

Für den Erfolg genügt es nicht, Informationstechnik nur zu benutzen. Eine durchdachte IT-Strategie verhilft zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen. Bei der Einführung eines gemeinsamen IT-Centers fanden zwei Versicherungsunternehmen die richtige Informatikstrategie, welche permanent weiterentwickelt wird. Für den gesamten Prozess standen nur 6 Monaten zur Verfügung.

Vor der Strategie

Strategisches Handeln bedeutet logisch geplantes und methodisches Vorgehen - von einem bekannten Punkt zu einem Ziel hin. Dafür muss aber zunächst die Ausgangsbasis klar definiert werden. Das Vorgehen zur Erarbeitung der Informatikstrategie sah demnach drei Fragestellungen vor:

Sind diese Fragen geklärt, kann die Erarbeitung der fünf Elemente der eigentlichen Informatikstrategie erfolgen.

Beispiele für den Einsatz

In konkreten Einsatzszenarien beobachtet man häufig, dass mit Verzeichnisdiensten Informationen verwaltet werden, die sich auf Personen beziehen, z.B. Telefonnummern oder Zugriffsrechte auf unternehmensinterne Ressourcen. Betrachten wir dazu folgende aktuelle Beispiele:

Welche Ziele hat das Unternehmen?

Die Kernaussagen der aktuellen Unternehmensziele waren:

Wo steht die Informatik heute?

Die nächste Eingangsgröße für die Entwicklung einer IT-Strategie war der Status Quo der bestehenden Informatik: Die beiden Versicherungsunternehmen unterhielten zwei Rechenzentren, deren Systeme nicht international einsetzbar, teilweise nur für den Betrieb am Bankschalter ausgelegt und nicht vollständig internetfähig waren. Dazu kamen Schwächen der aktuellen Provisionssysteme.

Die nutzbaren Techniken?

Welche Technik beeinflusst das Unternehmen in den folgenden drei Jahren?

Elemente der Informatikstrategie

Zum Leitfaden für eine Orientierung des Vorstandes gehörten:

Die Vision 2004

Der nächste Schritt bestand darin, eine "Vision 2004" zu formulieren, die u.a. durch die neue Informatikstrategie zu realisieren war. Im Unternehmen 2004" werden neue Produkte ohne großen Programmieraufwand innerhalb von sechs Wochen zu entwickeln und auf verschiedene Ablaufumgebungen verteilt werden können. Das Unternehmen wird zudem über einen Vertriebspartner in einem weiteren europäischen Land tätig sein, was die oben bereits erwähnte Mehrsprachigkeit und Mehrwährungsfähigkeit der Anwendungen erfordert. Vertriebsseitig werden neben Lebensversicherungen auch Sachversicherungsprodukte über mehrere Vertriebskanäle verkauft werden. Dies ist auf den zweiten Blick nicht ganz trivial, weil die Mitarbeiter zum Beispiel am Bankschalter wenig über KfZ-Versicherungen wissen. Die computerbasierte Anwendung wird also Plausibilitäten prüfen und vor Falscheingaben warnen. Wirtschaftlich entscheidend wird sein, nur die wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen im eigenen Hause zu unterstützen. Die übrigen Unternehmensfunktionen müssen fremd vergeben werden. Auch wenn Versicherungen heute immer noch verkauft und nicht gekauft werden, werden im Jahr 2004 die Voraussetzungen geschaffen sein, dass die Kunden nach Vertragsschluss über das Internet jederzeit ihre Versicherungsverträge einsehen können. Die Routine-Sachbearbeitung im operativen Tagesgeschäft wird weitgehend automatisiert sein. So kann der Kunde selbst oder sein Kundenbetreuer Vertragsänderungen vornehmen. Die nachgeschaltete Neuberechnung des Deckungskapitals wird dann automatisiert ablaufen. Als weitere zentrale Voraussetzung für ein erfolgreiches Handeln im wandelnden Umfeld wird eine eigenständige Unternehmensintelligenz implementiert. Dazu werden Systeme zur Beobachtung von Veränderungen des Marktes, der Technik oder des Mitbewerberverhaltens gehören. Hier wird es Datenbanken und Prozesse geben, die den Menschen in seinen strategischen Entscheidungen optimal unterstützen. Erst jetzt beginnt die konkrete Informatikstrategie. Nachdem die Unternehmensziele, die Techniken und die Vision formuliert waren, konnte das Team mit der Entwicklung konkreter Inhalte der Informatikstrategie beginnen.

Erfolgversprechende Bereiche sind:

Am Beispiel "neue Produkte schnell auf den Markt bringen" soll verdeutlicht werden, wie entscheidend die Informatik sein kann: die Entwicklungszeit von gesellschafts- und spartenübergreifenden Produkten soll auf sechs Wochen gesenkt werden. Weitere Erfolgsfaktoren sind portable Produktserver und Produktrepräsentationen in XML sowie die Internet- und Mandantenfähigkeit.

Entscheidungsbaum: Auswahl der Alternativen

Das Anforderungsprofil der zukünftigen IT-Landschaft

Die Anforderungen an die zukünftige Informatik werden durch fünf Ressourcen erfüllt: An erster Stelle stehen die Mitarbeiter, deren Ausbildung, Erfahrung, Motivation und Bindung an das Unternehmen maßgeblich den Erfolg bestimmt. Zukünftig wird man weniger, aber produktivere Fachkollegen beschäftigen. Außerdem benötigt man reife Geschäfts- und Managementprozesse, die nach dem fünfstufigen Capability Maturity Model mindestens die Reifestufe 3 haben - also grundsätzlich ISO 9000-fähig sind. Sie liefern, gewissermaßen nebenbei, wichtige interne Informationen, damit die Unternehmensintelligenz genutzt werden kann. Die dritte Ressource sind die Anwendungen, die einem detaillierten Katalog an Anforderungen genügen müssen, um die Unternehmensstrategie wirksam zu unterstützen. Um alle Prozesse und Anwendungen realisieren zu können, bedarf es einer state-of-the-art Technologie mit Hardware, Infrastruktursystemen, für eine effektive Benutzer- und Identitätsverwaltung sowie Sicherheitsüberwachung. Die Strategie, mit der die genannten Erfolgsfaktoren im Tagesgeschäft umgesetzt werden sollen, findet ihren Niederschlag in Policies und Guidelines. Sie beschreiben die Teilaspekte Verwendung von Standards, E-Business Security, Prozessqualität oder die Maßnahmen bei Notfällen. Für die Umsetzung dieser Richtlinien sind ausführende Stellen erforderlich. Sie sorgen für die kontinuierliche Technologiebeobachtung, das Security-und Qualitätsmanagement und der Einrichtung eines Benutzerservice mit Problemlösungs-Tools.

Die Maßnahmen zur Umsetzung

Im nächsten Schritt ging es darum, Maßnahmen für die Umsetzung in die Praxis zu bestimmen. Die obige Grafik zeigt beispielhaft, welche Entscheidungsalternativen für den Bereich "Anwendungen" gewählt wurden. Zwei mit dem Haus bereits in Kontakt stehende Anbieter sowie die übrigen Angebote des Software-Marktes wurden in bezug auf drei Anforderungsbereiche evaluiert: Das Unternehmen als Partner, der Prozess der Zusammenarbeit und das Produkt, also die benötigte Software. Das Zielszenario wurde bestimmt durch einen Zeithorizont, Kosten und Ressourcen.

Zeit und Kosten

Die Informatikstrategie musste innerhalb eines halben Jahres abgeschlossen sein. Um diesen Rahmen einzuhalten, wurden auch Teilprojekte an externe Berater vergeben, zum Beispiel die Analyse und Bewertung der Techniktrends und die Ausarbeitung der Facharchitektur. Damit war es möglich, die Kerngruppe für das Projekt auf neun Personen und so den Abstimmungsaufwand zu begrenzen. Der Aufwand für interne und externe Ressourcen lässt vermuten: ein Projekt dieser Größenordnung hat seinen Preis: Der Gesamtaufwand für die Entwicklung der Informatikstrategie belief sich auf etwa 150 "interne" Manntage und zusätzlich 350.000 Euro für externe Beratung. Hinzu kommen noch die Kosten für die Beschaffung und Einführung der ausgewählten Systeme.

Ein permanenter Prozess

Obwohl die Entwicklung der Informatikstrategie als Projekt begonnen hatte und auch abgeschlossen wurde, ist sie im Grunde nie zu Ende. Deshalb kommt im Informatikcenter der beiden Versicherungsunternehmen der implementierten Unternehmensintelligenz nun große Bedeutung zu. Sie ermöglicht es dem Kreis der Mitarbeiter, die durch sie unterstützt werden, die Informatikstrategie kontinuierlich weiter zu entwickeln und damit durch fortschrittlich gestaltete Unternehmensprozesse den erfolgversprechenden "Vorsprung durch Technik" zu realisieren.

[1] Herr Dr. Horst Walther ist Geschäftsführer der SiG Software Integration GmbH in Hamburg

Horst Walther, Hamburg